Trudne czasy tuż za rogiem
– czyli co tak naprawdę ten kryzys może oznaczać?
Covid, wojna na Ukrainie, wysoka inflacja, rekordowe ceny surowców, energii i paliw, niestabilne kursy walut, niepokoje społeczne – wygląda to jak niezwykłe nagromadzenie „Czarnych Łabędzi”. Czarne Łabędzie – zdefiniowane w książce Nassina Taleba o tym tytule oznaczają: zjawiska rzadkie, nietypowe, wywierające drastyczny wpływ na rzeczywistość. Można je wyjaśnić tylko post factum.
“Najlepszą metodą przewidywania przyszłości jest jej tworzenie” Peter Drucker
Jakie dane mogą nam teraz coś powiedzieć? I co z tego może wyniknąć dla naszych firm? Dr Marcin Mazurek główny ekonomista mbank S.A. zestawił dane w ciekawą prognozę [wykres poniżej]. Jednak scenariuszy jest dużo więcej!
Niespodziewane zjawiska powodują niepokój, strach, stres, dezorientację, a w konsekwencji nadmiarowe działania lub wręcz przeciwnie zbyt późne reakcje.
Pewnego razu jadąc pociągiem z Warszawy do Wrocławia, spotkałem pewną Panią Profesor, która opowiedziała mi krótką przypowieść. Kiedyś w starożytności to był czas mądrości, bo skąd starożytni wiedzieli to co wiedzieli? Potem nie licząc średniowiecza, od renesansu przyszedł czas wiedzy, czas wiedzy zmienił się w czas rozwoju, czas rozwoju przekształcił się w czas informacji. Jak Pan myśli zapytała, a jaki teraz mamy czas? Chaosu odpowiedziałem po namyśle, czas nadmiaru informacji powiedziała.
Czy jesteśmy nadwrażliwi i mniej odporni niż kiedyś? Czy też po prostu jesteśmy zasypywani zbyt dużą ilością niespodziewanych zdarzeń i nadmiarem informacji? Faktem jest, że jeszcze nigdy w historii świata człowiek nie był bombardowany taką ilością informacji w ciągu jednego dnia jak dziś i to w większości informacji negatywnych. Dla równowagi trzeba dodać, że w przeszłości wojny i epidemie były powszechniejsze niż czasy pokoju. Gdy rozważymy ostatni okres pokoju w Europie Zachodniej i Środkowej po II wojnie światowej, to trudno znaleźć taki okres w przeszłości.
KARTKA Z HISTORII
„Nie będzie przesadą stwierdzenie, że obecny kryzys energetyczny (…) jest porównywalny w swojej intensywności i brutalności do kryzysu naftowego z roku 1973”. Bruno Le Maire, minister finansów Francji
Jedną z ważniejszych przyczyn tego kryzysu była napaść koalicji Egiptu i Syrii na Izrael (wojna Jom Kipur). Producenci ropy naftowej ograniczyli wówczas podaż, a państwa arabskie wstrzymały eksport ropy do krajów popierających Izrael, m.in do Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii i Holandii. W wyniku tych wydarzeń nastąpił nagły wzrost cen surowców i energii na rynku.
Tomasz Borejza dziennikarz naukowy na portalu smoglab opisał ówczesny kryzys paliwowy na świecie: „Przed stacjami benzynowymi ustawiały się kolejki. Braki w zaopatrzeniu w ropę były tak duże, że niektóre kraje sięgnęły po zakazy i między innymi zabraniały jazdy samochodami w niedzielę. Racjonowano paliwo. Ceny energii skoczyły tak, że zaczęto ograniczać możliwości korzystania z niej. Apelowano o oszczędność. W Wielkiej Brytanii zachęcano, by ogrzewać tylko jeden pokój. W USA proszono, by zrezygnować z lampek choinkach. Wprowadzono limity prędkości na autostradach, które miały zmniejszyć zużycie benzyny. Odwołano rajdy samochodowe. Po kryzysie zaczęto patrzeć na surowce, jak na potencjalną broń zdolną wyrządzić ogromny szkody gospodarcze”.
Po tym Francja ruszyła w kierunku energii z atomu, Europa w kierunku energii odnawialnej, Stany Zjednoczone wykorzystały technologie uzyskiwania paliw z łupków.
Obecny kryzys przyspiesza wykorzystanie nowych technologii do uniezależnienia Państw rozwiniętych od dyktatur surowcowych. Jednak to wymaga czasu. Dobrym prognostykiem znowu jest fakt, że te technologie już od dawna są na rynku, teraz zwiększa się skala ich wykorzystania. Liczy się potencjał gospodarki. Przykład? W czasie drugiej wojny światowej Stany Zjednoczone w 1939 roku produkowały ok 2 tysiące samolotów rocznie, a pięć lat później w 1944 wyprodukowały ponad 96 tysięcy samolotów (źródło: encyklopedia PWN)!!!
POLITYKA i GOSPODARKA
Zaletą demokracji jest bazowanie na wartościach, prawie, strukturze państwa, które dba o obywatela oraz to, że nie ma jednomyślności. Nie ma też jednego suwerena, który podejmuje decyzje, a problemy są dyskutowane i głosowane. Przy czym cykl dyskutowania i głosowania może dotyczyć wiele razy tego samego. Ponadto rządzących ograniczają kadencje. To co jest siłą demokracji, czyli w pewnym sensie ciągła dyskusja jest również postrzegane jako jej słabość, jednak ta słabość jest siłą, która ją napędza. Po drugiej stronie mamy autokracje, dyktatury lub systemy totalitarne, w których jak pisał Hans Kirst w „Fabryce oficerów”: „Jak wszyscy myślą tak samo, nikt nie myśli naprawdę”.
Prof. Andrzej Koźmiński w wywiadzie dla miesięcznika „My Company” przytacza badania prowadzone w Akademii Leona Koźmińskiego dotyczące podejścia krajów do rozwoju. Badania objęły 22 krajów OECD i pokazały podział na dwa rodzaje krajów:
- Państwa emocjonalne – przejadają swoje pieniądze, żyją na kredyt, prawie nie inwestują, skupiają się na zaspokojeniu bieżących oczekiwań. Pożyczają pieniądze aby sfinansować populistyczne aspiracje. Następuje niebezpieczne sprowadzanie polityki do propagandy. Państwa te to głównie kraje południowe jak Grecja, Włochy, Hiszpania, Portugalia, do których dołączyły ostatnio Polska, Węgry, Czechy i o dziwo Wielka Brytania.
- Państwa racjonalne – realizują długofalową politykę rozwoju, nie przejadają kapitału, potrafią odroczyć gratyfikację, dbają o rozwój gospodarki jako koło zamachowe trwałego dobrobytu. Demokracja ma tu zasady, których nie można omijać. Do tych krajów należy Francja, Niemcy, Holandia, czy cała Skandynawia.
Czy populizm zje na śniadanie dorobek demokracji i przekształci je w jakieś formy autokracji? Nie wiadomo, czas pokaże.
W latach 60-tych na Uniwersytecie Stanforda przeprowadzono słynne badanie z cukierkiem. Do eksperymentu zaproszono grupę około 600-set dzieci w wieku przedszkolnym. Każde dziecko było zaproszone do pokoju, do którego wchodziła kobieta i mówiła, kładąc atrakcyjny cukierek na stole. Teraz muszę wyjść, ale wrócę za 15 minut. Przez ten czas nie zjadaj cukierka, jeżeli tak zrobisz dam Ci jeszcze jednego po powrocie. Część dzieci zjadła cukierek gdy została sama, część dzieci nie. Ci sami badacze odnaleźli po latach rodziców tych dzieci. Okazało się, że dzieci, które nie zjadły cukierka lepiej się uczyły, miały lepsze relacje z innymi i lepiej radziły sobie ze stresem niż dzieci, które zjadły swojego cukierka zaraz po tym jak dorosły wyszedł z pokoju. W badaniach okazało się, że zdolność odroczenia natychmiastowej gratyfikacji z własnej woli, jest potencjałem przyszłych osiągnięć. Badanie opisał Joachim de Posada w książce „Nie zjadaj cukierka … od razu!”. Teoria cukierka jest trudna do realizacji w świecie fast food’ów, gdzie pożądanie natychmiastowej gratyfikacji jest powszechnym oczekiwaniem. Jednak zarówno w życiu osobistym, w firmie, czy na poziomie gospodarki inwestycja w rozwój i dobrobyt oparty na zdrowych podstawach ekonomicznych, jest jego większą gwarancją niż przejedzenie go tu i teraz. „Nie ma darmowych lunch’y” powiedział kiedyś Milton Fridman, za wszystko przyjdzie nam kiedyś zapłacić.
CO TO OZNACZA DLA FIRMY?
W naszych firmach dotykają nas te same dylematy, jednak tutaj mamy większy wpływ na to co robimy. Możemy zarządzać pewnym obszarem rzeczywistości wokół nas. Jak zatem radzić sobie z otaczającą zmiennością?:
- Coś co futurysta Bill Mcclain nazywa Wake up! – idziesz do tego samego biura spotykasz tych samych ludzi, rozmawiacie w określony sposób. Wake up jest o tym aby zrobić to inaczej! Zbierz zespół do dyskusji, 5-6 osób z którymi będziesz mógł podyskutować otwarcie o tym co może się wydarzyć i niech w nim będą minimum dwie osoby z zewnątrz. Pozwól na eksplozję idei. Wykonajcie grupę ćwiczeń zatytułowaną: „Wizja przyszłości … branży, działu, technologii, surowców, rozwoju naszych klientów, robienia czegoś w jakiś inny sposób… itp. Myślenie strategiczne, scenariuszowe, w rodzaju „21 lekcji na XXI wiek” Yuval’a Harar’iego.
- Zastanów się jaki będzie efekt fali tych zjawisk. Jak powiedział William Gibson „Przyszłość już nadeszła. Po prostu nie jest jeszcze równomiernie rozdystrybuowana”. To zarówno zagrożenia ale także wiele szans na nowe otwarcia.
- Działaj pomimo lęku i niepewności – stres i niepewność dopada wszystkich, od nas zależy jak na to zareagujemy.
- Pomimo trudnej sytuacji opracuj lub zweryfikuj wizję i strategię firmy. Stwórz wizję własnej firmy na 2030 i omów ją z własnym teamem co z tego wynika.
- Gdy pojawiają się sytuacje kryzysowe jako lider musisz stanąć za sterami aby przeprowadzić firmę przez rafy jednak cały czas komunikuj ludziom co robicie. Gdy czas się uspokoi wróć do strategii, pamiętaj o wizji.
- Spędź trochę czasu czytając i myśląc o tym, co obecna sytuacja może oznaczać dla ciebie i firmy. Ogranicz media społecznościowe, są źródłem nadmiarowych bodźców.
- Covid i wojna na Ukrainie choć straszne jednak przyniosły także wiele dobrego – poświęcenie ludzi, pomoc, spędzanie więcej czasu z rodziną, obnażyły słabość Rosji, spowodowały konsolidację świat zachodniego w pomoc Ukrainie oraz w zakresie technologii przyspieszyło poszukiwanie alternatyw dla surowców ze wschodu.
Zastanów się co pozytywnego może wyłonić się z pojawiających się obecnie negatywnych zjawisk. Covid na przykład udoskonalił pracę online – choć ta możliwość istniała zawsze. Technologie, które mają zastąpić surowce i zwiększyć produkcję energii już są – potrzeba czasu aby uzyskały odpowiednią skalę. - Optymalizuj w kierunku potencjału wzrostu, nie stagnacji.
Stając w obliczu niepewności i rosnących kosztów, pierwszym odruchem w wielu firmach jest zamrożenie wydatków i szukanie sposobu na obniżkę kosztów, co jest dobrym odruchem jednak często prowadzi do spirali spadków. Cięcia rujnują motywację, ta jak dodatkowy obciążnik, dociska i obniża wydajność, która powoduje dalsze spadki.
Można także inaczej np:
– optymalizuj procesy po to aby je uprościć, obniżyć koszty i uwolnić potencjał, który możemy skierować w rynek. Podczas całego procesu komunikuj do zespołu co rozbicie i jaki jest cel tych działań. Wprowadź proces ciągłego doskonalenia.
– przeszkol siły sprzedaż jak sprzedawać w czasach kryzysu – badania Challenger’a pokazały, że to jest możliwe.
– wprowadź programy, które mają pomóc Waszym klientom przejść przez kryzys, przez co zwiększysz zaufanie u klientów, a przez to także udział w rynku, nawet gdy sam rynek się kurczy.
– konieczne cięcia dobrze zaplanuj i skoncentruj w krótkim okresie czasu, dobre elementy dawkuj cały czas do zespołu.
- Wyjątkowość obecnej sytuacji polega także na tym, że wchodzimy w sytuację kryzysową, a jednocześnie mamy jeden z najniższych w historii poziomów bezrobocia i rynek pracownika. Co oznacza, że Leadership jest dzisiaj absolutną koniecznością. Leadership działa przez rozumienie emocji, wiec rozwój umiejętności miękkich to kluczowe zadanie szefów firm i działów. Pamiętajmy, że umiejętności miękkich uczy się trudniej i dłużej, ponieważ nie da się ich „wkuć na pamięć” tylko trzeba najpierw ćwiczyć w „laboratorium” (czyli na warsztatach), a następnie na co dzień, aż uda nam się je uspójnić ze sobą – czyli uzyskać swobodę w działaniu.
- Kontroluj finanse. Płynność w czasach kryzysu jest kluczowym elementy rozwoju, a często podstawą przetrwania.
Czasy zawirowań i kryzysu wyzwalają niepokoje. Dziś prosta opowieść o cukierku znowu ma głęboki sens. Historia się powtarza. Obecny kryzys surowcowy i energetyczny pozwoli na dokonanie kolejnego skoku technologicznego, świat zachodni ma szansę wyjść z tego wzmocniony, oczywiście kosztem jest poziom naszego życia. Potrzebne jest racjonalne myślenie, działanie i właściwa edukacja, jednak czy zdamy ten egzamin zależy od nas.
AUTOR: Andrzej KochanekUmów Konsultację
Autorem Kolażu otwierającego jest Mateusz Kochanek