Strategia HR w firmie

Strategia HR w firmie – czyli plany i trendy HR na najbliższą przyszłość.

Jeszcze do niedawna kluczowym słowem w biznesie była “zwinność” (agility). Zwłaszcza w najtrudniejszych momentach pandemii owa zwinność oznaczała szybką adaptację, poszukiwanie kreatywnych rozwiązań, a wszystko w atmosferze dużego zaskoczenia. Bo dotknęła nas rzeczywistość nieplanowana i co więcej dotąd nie doświadczana.

Zbliżamy się do połowy roku i rewidując strategie biznesowe mówimy o przystosowaniu się do “nowej normalności” . Nadszedł zatem czas na większą uwagę dla tematów HR. Ostatnie dwa lata to dużo przemyśleń zarówno po stronie pracowników jak i pracodawców – jak organizować pracę, jak nadrobić straty i przede wszystkim jak pogodzić potrzeby i oczekiwania obu stron? Jak zbudować strategię HR dla swojej firmy?

„Jeszcze nigdy w historii zarządzania, UMIEJĘTNOŚCI MIĘKKIE
nie miały tak dużego wpływu na TWARDE WYNIKI jak dziś”

HR przetrwał próbę konfrontacji z kryzysem pandemii – najczęściej musiał wcielić się w rolę “opiekuna” zdrowia fizycznego i psychicznego pracowników, ale teraz nadszedł czas na nowy rytm, by partnerować nowym koncepcjom strategicznym w biznesie. Wszędzie głośno o “hybrydowej pracy” – ale czy faktycznie, to w jakim miejscu mamy wykonywać pracę, jest jedynym wyzwaniem?

Spójrzmy na światowe badania i obserwacje trendów HR  – zwłaszcza te prowadzone corocznie przez Deloitte i Forbes, w których uwidaczniają się kierunki zmian i nowe potrzeby opisywane zarówno przez liderów globalnych biznesów jak i praktyków HR.

Powtarzają się tematy z poprzedniego roku : Umów Konsultację 

• budowanie i utrwalanie zaangażowania
• przyciąganie i utrzymanie talentów
• rozwój i nauka nowych umiejętności i przekwalifikowanie (“upskilling” i “reskilling”)
• świadome budowanie zespołów opartych na “różnorodności” ( doświadczeń, umiejętności, perspektyw)
• dbałość o dobrostan fizyczny i psychiczny (“wellbeing”)

a wszystko ze świadomością, że czeka nas wiele niewiadomych i nieustanna adaptacja jest synonimem nowej normalności.

Jednak szczególną uwagę wszystkich zarządzających zwraca kluczowy temat relacji międzyludzkich.

Jak wynika z badania Deloitte, blisko 60 proc. pracujących Polaków preferuje kontynuację pracy zdalnej z domu, ale jednocześnie czuje potrzebę integracji i pragnie więcej bezpośrednich kontaktów ze swoim zespołem. Zapewne dlatego tworzenie kultury i zasad efektywnej pracy zespołów to temat nr 1 w wielu przedsiębiorstwach i priorytet dla HR. Jak zintegrować “rozproszonych” pracowników? Jak zbudować plan komunikacji wewnętrznej z transparentnym przekazem oczekiwań i potrzeb? Jak budować partnerstwo i czy to optymalny model współpracy? Co zadecyduje o poczuciu przynależności? – i co najważniejsze – jak zbudować zespół HR, który podejmie się tych wyzwań?

Istotne informacje wnosi również badanie Michael Page, w którym czytamy, że aż 40 procent wypowiadających się uważa, że ich przełożeni i kadra kierownicza bagatelizują kwestię zdrowia psychicznego, a tylko 22 proc. badanych potwierdziło, że w ich firmach podjęto działania nastawione na poprawę samopoczucia zatrudnionych. Co ważne – aż 84 proc. ankietowanych przyznało, że wdrożone przez firmy inicjatywy związane z “well-being” pracowników będą wpływać na ich wybór miejsca pracy.

Temat relacji międzyludzkich w obszerny sposób podejmuje badanie trendów i kierunków HR Deloitte 2021. To już kolejny rok obserwujemy przesunięcie z myślenia o organizacjach skupionych głównie na funkcjach biznesowych w kierunku pojmowaniu organizacji jako aspiracji i oczekiwań ludzi. Tegoroczny tytuł raportu otwarcie podkreśla : „Pracownik – zakłócona relacja z Pracodawcą”.

Najważniejsze stają się relacje międzyludzkie : pracownik-pracodawca, / pracownik-pracownik,  /pracownik-klient. Wszystkich łączy wspólny cel – tworzenie nowych rozwiązań, konceptów, rozwój organizacji i jej produktów, ale przy zachowaniu poszerzonej odpowiedzialności społecznej (pracownicy coraz częściej pytają – czy firma robi wystarczająco dużo dla dobra społecznego i środowiska?).

Zwłaszcza kluczowe jest to dla młodszego pokolenia (7/10 młodych pracowników uważa, że biznes skupia się tylko na swoich potrzebach, nie zważa na szersze aspekty działania. Mniej niż 50 procent uważa, że biznes nie ma pozytywnego wpływu na społeczeństwo). Organizacje są coraz częściej oceniane przez pracowników w aspekcie relacji międzyludzkich i tych “dobrych” poszukują najzdolniejsi kandydaci do pracy. 

Liderzy globalnych organizacji rozróżniają dwa zasadnicze czynniki wpływające na szczególny kierunek rozwoju relacji w przedsiębiorstwie :

1. Czynnik dostępu do wysoko kompetentnych pracowników ( z dostępem do ustawicznego kształcenia, nowych technologii, przygotowanych do pracy ze sztuczną inteligencją lub AR, samodzielnych i innowacyjnych), oraz
   
2. Czynnik działań formalnych, podejmowanych przez agencje rządowe – regulujących rynek pracy  (uwarunkowań prawnych prawa pracy, wyrównywania dostępu do edukacji, uwzględniające zmiany klimatyczne oraz odpowiedzialnie uczestniczące w  planowaniu i rozwijaniu kompetencji przyszłości).

Stopień zaistnienia tych dwóch czynników na danym rynku pracy będzie determinował kierunek rozwoju relacji ludzkich w miejscach pracy.

Z badania Deloitte wyłaniają się cztery potencjalne scenariusze “relacji”, które zapewne będą w jakimś stopniu się mieszały, ale ukazują konieczność świadomego kształtowania środowiska pracy i świadomego zaakceptowania konsekwencji takich wyborów.

Badania z udziałem międzynarodowych organizacji wyłoniły cztery potencjalne modele:

1. PRACA jak MODA (WORK AS FASHION) :

Praca pojmowana jest w kategorii “mody” – podlega szybkim zmianom i szybko się nudzi. Pracodawcy zmuszeni są ciągle “uatrakcyjniać” swoje warunki do “zachwycania” kandydatów wyjątkowością swoich ofert. Kandydaci do pracy zaś wybierają oferty “modne” na dany moment. Taki rynek pracy jest mocno dynamiczny, wymagający i kosztowny dla pracodawców (poszerzania benefitów, rosnące wynagrodzenia). Zjawisko pojawia się gdy podaż wysokich kwalifikacji jest ograniczona i faktycznie bój o talenty jest codziennością. To również rynek, gdzie brakuje rządowych planów i programów kształtujących rynek pracy i wszelkie działania pozostawione są pracodawcom. Długofalowo przyczyni się to do dużych dysproporcji społecznych, zwłaszcza w branżach wysokich kompetencji, gdzie osoby o niższych kwalifikacjach nie będą miały równych szans, a pracodawcy będą preferowali “gotowych”, choć kosztownych pracowników niż inwestować w edukację osób o niższych kompetencjach.

Relacje międzyludzkie zbudowane będą na krótkotrwałej współpracy i będą skupiały się na testowaniu poziomu oczekiwań i zadowolenia pracowników.

Charakterystyka modelu:

• Zwiększona ilość badań, ankiet i konsultacji pracowniczych
• Nieustające badanie rynku pracy przez pracodawców i porównywanie ofert innych pracodawców,
• Ciągłe udoskonalanie programów i zasad pracy
• Wyższy poziom socjalnych aktywności pracodawcy

 2. WOJNA POMIĘDZY TALENTAMI (WAR BETWEEN TALENTS) :

Automatyzacja, sztuczna inteligencja, rozszerzona rzeczywistość – to nowy świat, który będzie ograniczał liczbę miejsc pracy, a niektóre zawody wręcz przestaną istnieć. Pojawi się rynek pracy, gdzie talenty będą konkurowały między sobą o zatrudnienie. Dla pracodawców stworzą się warunki relacji oparte na transakcjach , gdzie wydajność i produktywność będzie najważniejsza – “Dopóki dostarczasz oczekiwanych rezultatów jestem tobą zainteresowany”. To również rynek obniżonego zaangażowania rządu do kreowania rynku pracy i praktycznie pracownicy będą musieli samodzielnie dbać o swój rozwój i dopasowywać się do wymaganych kwalifikacji na skąpym rynku pracy. 

Charakterystyka relacji:

• Pracodawcy ograniczają inwestycje w rozwój kompetencji
• Zwiększa się użycie sztucznej inteligencji i nowych technologii by zmniejszyć liczbę stanowisk pracy
• Pracownicy samodzielnie finansują swoje szkolenia
• Pracodawcy poszukują tańszych kosztów pracy poza granicami kraju

3. PRACA TO PRACA (WORK IS WORK) :

To również relacja transakcyjna, ale wynikająca z uregulowanego rynku pracy przez rządowe przepisy i programy. Istnieją konkretne zasady, przepisy jak również programy wsparcia rozwojowego, które pracownicy odbierają jako poczucie bezpieczeństwa by odważniej planować karierę zawodową.

Poczucie “to tylko praca” jest dominujące i relacja pracownika i pracodawcy opiera się na świadomej akceptacji wzajemnych zobowiązań. Oczekiwania pracodawcy do dodatkowego, zwiększonego zaangażowania, pracy w nadgodzinach nie będą powszechne. Poczucie przynależności do organizacji i współtworzenia nie wydają się być w takich relacjach ważne.

Charakterystyka relacji:

• Pracownicy zwiększają korzystanie z uprawnień prawnych
• Pracownicy niechętnie podejmują się zadań w ponadwymiarowym czasie
• Rządowe projekty aktywnie zaspakajają potrzeby obywateli i ochrony pracy
• Zwiększa się zaangażowanie pracowników w pracę dla organizacji non-profit i działań charytatywnych
• Pracodawcy proaktywnie komunikują swoje normy i oczekiwania od pracowników.  

4. WYŻSZY CEL PRACY (PURPOSE UNLEASHED) :

Gdy na rynku dostępni są pracownicy o wysokich kwalifikacjach, aktywnie kształtujący swoje ścieżki karierę i jednocześnie funkcjonują nowoczesne programy rządowe wspomagają rynek pracy i rozwój nowych kompetencji – pojawiają się okoliczności sprzyjające budowaniu wyższego poziomu świadomości. Zarówno pracodawcy jak i pracownicy łączą się we wspólnym rozumieniu naczelnych wartości i celowości istnienia ich relacji. Pracownik motywowany misją i wizją organizacji wytwarza „odpowiedzialny” produkt, służący dobrostanowi społeczeństwa. Wartości firmy są podstawowymi zasadami pracy , przestrzeganymi i kontrolowanymi przez pracowników. Relacja pomiędzy pracodawcą i pracownikiem opiera się na wzajemnym szacunku i wysokim zaufaniu, promowaniu samodzielności w działaniu, zachęcaniu do eksperymentowania i ciągłego udoskonalaniu umiejętności. To relacja świadomych wyborów i wspólnych przekonań , oferująca deklaracje i możliwości długotrwałej współpracy.

Charakterystyka relacji :

• Pracownicy, klienci i ustawodawcy oczekują zdefiniowanych sposobów oceny pracy, zgodnych z wizją i misją firmy
• Cel nadrzędny organizacji jest odzwierciedlony w opisach wszystkich stanowisk
• Promocje i awanse oparte są na prezentowaniu zachowań zgodnych z celem nadrzędnym firmy. Zwłaszcza liderzy podlegają ocenie w tym zakresie.
• Organizacje zajmują publicznie stanowisko w sprawach ważnych społecznie
• Obowiązuje przejrzystość w raportowaniu osiągnięć i wyników organizacji

Myśląc o strategii HR w firmie, warto zadać sobie pytanie: który z modeli jest bliski Twojej branży i Twojej organizacji ?… i jeśli rozpoznajesz pewne cechy – to czy jest to kierunek, który zapewni Wam przewagę na rynku i obietnicę ciągłego rozwoju?…. jakie podjąć strategie HR by wyłonić optymalny model dla Twojej organizacji?….

Warto myśleć o tych pytaniach przy każdorazowej refleksji nad strategią  firmy i pamiętać, że właśnie relacje ludzkie będą decydować o Naszym sukcesie. Peter Drucker powiedział : “W czasach turbulencji największym zagrożeniem nie jest owa turbulencja, ale podejmowanie działań opartych na starych schematach i starej logice”.

ZOBACZ TAKŻE: Nasze wsparcie HR – kliknij tutaj

 AUTOR: Krystyna Purowska 4VALUE Business ConsultingUmów Konsultację 

Twórca kolażu: Mateusz Kochanek, Autorzy zdjęć do kolażu Pexels kliknij tutaj: pexels-digital-buggu-171198, pexels-fauxels-3184423, pexels-fauxels-3184325.