Strategia cenowa w obliczu kryzysu

W jaki sposób elementy zarządzania ceną mogą pomóc w przezwyciężeniu kryzysu lub wsparciu firmy na drodze wzrostu?

Obecny czas spowodowany pandemią covid-19 jest w biznesie bezprecedensowy, a jego wpływ na gospodarkę we wszystkich sektorach jest ogromny.

Zarządzanie CENĄ  jest oczywistym wyborem w odpowiedzi na kryzys i niestabilną sytuację na rynku, co ciekawe, z reguły aby wykorzystać potencjał tkwiący w polityce cenowej, nie są wymagane żadne dodatkowe inwestycje, a rozwiązania mogą zostać szybko wdrożone. Potrzeba oczywiście wiedzy i narzędzi, jednak są to koszty dalece nieproporcjolalne do możliwych korzyści. Szeroko rozumiane narzędzia oddziaływania cenowego mają większy wpływ na wyniki finansowe firmy niż walka z kosztami lub wolumenem sprzedaży.

Jeśli firmy chcą dobrze wejść w nowy okres, osiągnąć zyski w średnim okresie, muszą opracować właściwą krótko- i średnioterminową strategię sprzedaży i polityki cenowej. W tym artykule przedstawiam różne sposoby, na to jak ustalanie cen i podaży mogą pomóc firmom poprawić sytuację krótkoterminową, nie powodując przy tym szkód w perspektywie średnioterminowej.

W chwili obecnej trudno jest przewidzieć, jak będzie wyglądał powrót do „nowej normalności“, dlatego też dla firm i przedsiębiorstw, które chcą się rozwijać i odnosić sukcesy, niezbędne jest posiadanie profesjonalnego i elastycznego zestawu instrumentów w zakresie wyceny i działań, aby móc właściwie reagować na każdy scenariusz.

Często wchodząc do firmy na projekt pytam w dziale analiz i/lub marketingu kto odpowiada za politykę cenową? W odpowiedzi spotykam coś w rodzaju: „no nie wiem ale chyba ktoś w Zarządzie wie…“. O to samo pytam w Zarządzie i słyszę, a nad tym czuwa nasz dział analiz i marketing. Brzmi znajomo? Rzeczywiście strategia cenowa jest często raczej bieżącą manipulacją cenami niż strategią i nazbyt często spychana jest na działy wspierające, podczas gdy to zdecydowanie zadanie dla Zarządów, bo tylko tak można świadomie budować strategie w zakresie przychodów, marży czy EBIDTA.

Zarządzanie ceną to ogromy potencjał, u jego podstawy leżą planowe ukierunkowane działania analityczne, połączone ze strategią, monitorowaniem rynku, opracowaniem i wdrożenie narzędzi zarządzania ceną oraz mierzeniem osiąganych rezultatów.

Korzyści płynące z usprawniania procesu ustalania cen:

1. Działania cenowe nie wymagają dużych inwestycji
2. Działania cenowe są szybkie
3. Działania cenowe odpowiednio zaplanowane mają najsilniejszy natychmiastowy wpływ na wyniki biznesowe i zyskiWyzwania dla polityki cenowej to: zwiększenie zysków, poprawa rentowności, szukanie sposobu na zwiększenie sprzedaży itp. Działania trzeba zacząć o koncepcji i pogłębionych analiz. Przechodząc przez segmenty klientów, produktów, analizy elastyczności cenowej, poszukiwanie ceny optymalnej i wskaźniki dopasowania (TABELA 1).

Do dyskusji zaprosiłem Richarda Zenoecker‘a (RZ), eksperta w dziedzinie budowania strategii cen.

Richard Zinoecker posiada ponad 18-letnie doświadczenie w doradztwie biznesowym i zarządzaniu, które zdobywał w Simon Kucher & Partners – wiodącej międzynarodowej firmie konsultingowej – w zakresie strategii cen. Doświadczony menedżer, doradca i konsultant. Współautor książki „Jak opracować strategię biznesową” i „Doskonałość cenowa dla firm technologicznych”, autor ponad 30 artykułów na temat zarządzania i strategii cen. Wykładowca zarządzania wartością firmy na MBA Vienna University, EBS Business school of Tallinn, Economic University Vilnius. Obecnie Partner Biznesowy 4VALUE Business Consulting.

AK: Richard, bazując na Twoim dużym doświadczeniu w projektowaniu i wdrażaniu strategii cenowych, co mógłbyś zarekomendować osobom zarządzającym w obecnej sytuacji na rynku?

RZ: Dziś sytuacja jest dynamiczna w dodatku różna dla różnych branż, wymaga to umiejętności szerszego patrzenia na rynek z równoczesnym podejmowaniem i modelowaniem bieżących decyzji.

RZ: W czasie obecnego kryzysu w perspektywie krótkoterminowej w celu optymalizacji cen i podaży zalecałbym przejście przez obszar siedmiu poniższych kroków. Przy czym nawet jeśli czas jest naglący i trudny, nie powinno się tu iść na zbyt duże kompromisy:

Krok 1 – Zrozumienie, co obecny kryzys oznacza dla branży i firmy

 Zanim przedsiębiorstwa podejmą działania, muszą ocenić dokładnie sytuację, w jakiej się znajdują, ponieważ kryzys w różny sposób wpłynął na różne sektory gospodarki.

Wnioski z poprzednich okresów, takich jak ostatni kryzys finansowy w latach 2008/2009, mogą stanowić dobry punkt wyjścia. Jednocześnie jednak cyfryzacja i postęp technologiczny, a także masowa interwencja rządu w działalność gospodarczą całych branż sprawiają, że konieczne jest rozważenie dodatkowych aspektów.  Do celów planowania zaleca się pracę z różnymi scenariuszami rynkowymi.

Aby wyjść z tego kryzysu jako zwycięzca, firmy muszą dowiedzieć się, jak wpłynie to na ich działalność w perspektywie krótko- i średnioterminowej, zrozumieć, na jakich scenariuszach rynkowych powinny opierać swoje plany, a także zrewidować poziom i hierarchię swoich celów – na przykład określić relatywne znaczenie udziału w rynku, przychodów i zysków w relacji do konkurencji.

Krok 2 – Myślenie i działanie w oparciu o segmenty oparte na wartościach i cenach.

Idealnie byłoby, gdyby firma miała już metodologię, jak podzielić swoją bazę klientów na segmenty zorientowane na wartości i potrzeby, bo trzeba ją obecnie zmodyfikować. Jeśli jednak nie ma odpowiedniej identyfikacji i segmentacji klientów, teraz jest czas, aby jak najszybciej to zrobić i przeanalizować następujące elementy:

• Jakie są główne czynniki, wartości i powody, dla których klienci kupują produkty lub usługi firmy?
• Jaką rolę odgrywa cena w każdym z tych segmentów?

Nie ma sensu oferować zniżek klientom, którzy stawiają jakość ponad wszystkie inne czynniki – choć niewątpliwie będą wdzięczni za obniżkę ceny, to nie jest to powód, aby kupować dużo więcej. I odwrotnie, mierniki cen mogą być bardzo skuteczne w odpowiednich podsegmentach dla ułożenia tam właściwej strategii.

Krok 3 – Zrozumienie zmieniających się potrzeb klientów w czasie kryzysu

Podczas gdy segmentacja klientów jest ważna dla uzyskania ogólnego obrazu początkowych zachowań, konieczne jest również zrozumienie zmian w postawach i zachowaniach klientów, do których prowadzi obecny kryzys. Trzeba postawić właściwe pytania:

• Czy moi klienci są naprawdę bardziej wrażliwi na cenę (tzn. kupowaliby po niższych cenach)?
• Czy może (jak to często miało miejsce w czasie kryzysu finansowego) są one po prostu niepewne i niechętne ryzyku w krótkiej perspektywie czasowej?
• Czy “wąskim gardłem” jest finansowanie czy budżet krótkoterminowy? Czy klienci (zarówno jako konsumenci, jak i B2B) koncentrują się jeszcze bardziej niż zwykle na bardzo konkretnych i namacalnych korzyściach płynących z danego produktu?
• Czy też z powodu kryzysu moi klienci obniżyli (lub zwiększyli) swoje oczekiwania wobec produktu lub usługi?

Każdy z tych punktów wymaga ukierunkowanych działań, które odpowiadają na potrzeby klientów i prowadzą do określonych wniosków

4 – Dostosowanie oferty i elementów cenowych

Podczas gdy rabaty podstawowe mogą skutecznie stymulować popyt, jeśli są skierowane do właściwych klientów, zakres możliwych promocji jest znacznie szerszy. Zmiany w modelach cenowych, promocji i podaży mogą być bardziej skuteczne w dotarciu do jak najszerszego grona odbiorców.

Obejmuje to na przykład:

• Okresy próbne dla produktów i usług w celu przezwyciężenia zwiększonej niechęci klientów do zakupu nowych produktów
• Rozszerzone gwarancje i rękojmie – przeciwko zwiększonej awersji do ryzyka
• Rozdzielenie elementów cenowych – klienci mogą płacić tylko za te elementy, które uważają za istotne
• Modele oparte na wydajności / modele pay-by-use – przezwyciężenie zastrzeżeń klientów i zwiększenie nacisku na efektywność kosztową i twarde korzyści
• Metryki cenowe Pay-per-use lub modele nieliniowe zamiast modeli z ceną ryczałtową dla dużych użytkowników
• Wycena pakietów/paczek – sprzedaż większej ilości produktów/usług, ale po niższej cenie łącznie
• inne

Podczas gdy większość amerykańskich konkurentów używając mocno rabatowania walczyła ze spadkiem popytu przy zakupie samochodu, jeden z nich, stosując inną taktykę, odniósł znacznie większy sukces. Konsumenci byli doskonale przygotowani do zakupu samochodu, ale niepewne perspektywy na przyszłość  powstrzymywały ich. W odpowiedzi bardzo skuteczny okazał się model z ubezpieczeniem na wypadek bezrobocia i gwarancją powrotu oraz tymczasowym odroczeniem płatności.

 Krok 5 – Podejmowanie mądrych decyzji dotyczących poziomu cen

Kiedy firmy rozważają obniżenie cen, ważne jest, aby było ono korzystne finansowo. Wszystkie środki cenowe powinny zostać poddane analizie progu rentowności przed ich wdrożeniem, aby zrozumieć, jak zmiana ta wpłynie na marże i jaki dodatkowy wolumen jest potrzebny do tego, aby obniżenie ceny miało sens. Na przykład, dla produktu o 30% marży brutto, konieczne jest zwiększenie sprzedaży o 50%, aby zapewnić całkowity zysk na tym samym poziomie, przynajmniej na tym etapie. Nie uwzględnia to faktu, że konkurent mógłby zareagować na obniżenie ceny. Czterech na pięciu ekspertów z dziedziny sprzedaży lub marketingu zawyża lub zaniża tę korelację. Warto zaplanować tutaj czas na opartą na danych wewnętrzną dyskusję z możliwymi scenariuszami reakcji konkurencji.

Nawet w czasie kryzysu ważne jest, aby być jak najbardziej pewnym, że zmiany cen będą skuteczne przed ich wprowadzeniem.

Krok 6 – Wybór właściwych promocji cenowych i skutecznej komunikacji

Tymczasowe działania cenowe mogą zwiększyć pożądany efekt, ale również zniszczyć wartość. Różne działania prowadzą do różnych efektów. Czy tymczasowa obniżka cen jest właściwym sposobem, czy też akcje pakietowe lub bezpłatne upominki promocyjne są bardziej skuteczne. Również w tym przypadku należy przewidzieć zwrot z inwestycji i skuteczność promocji przed ich wdrożeniem, a także długofalowe skutki dla klientów i ewentualne działania konkurencji – np. jak długo należy oferować promocje, aby osiągnąć maksymalny efekt bez znacznego zmniejszenia zysków?

Właściwa komunikacja (jak długo obowiązuje, procentowe oszczędności, inne wzmocnienia) może zwiększyć skuteczność ograniczonego działania czasowego o współczynnik 2-3.

Krok 7 – Wykorzystanie siły psychologii cenowej

Istnieje wiele technik sprzedaży, które wykorzystują badania oraz psychologiczny wgląd w ludzkie zachowania w celu zwiększenia popytu, a wiele firm, świadomie lub nieświadomie, już wykorzystuje niektóre z nich. W czasach kryzysu takie techniki są jednak szczególnie pożądane. Na przykład, prawidłowo zastosowane “wersjonowanie” i efekty kotwiczenia mogą być szczególnie skuteczne w motywowaniu klientów do zakupu i wpływaniu na asortyment produktów.

AK: Nieproporcjonalnie silny wpływ polityki cenowej na wynik końcowy oznacza również, że środki cenowe muszą być podejmowane prawidłowo i profesjonalnie – w przeciwnym razie mogą one poważnie zaszkodzić firmie w przyszłości. Istnieje wiele przykładów przedsiębiorstw, które w czasie ostatniego kryzysu finansowego w 2008 r. obniżyły ceny, nie uwzględniając potrzeb klientów, nie różnicując produktów i grup klientów, stawiając się w ten sposób w trudnej sytuacji na wiele lat. Z drugiej strony, są firmy, które podjęły właściwe kroki, poprawiły swoją pozycję rynkową i wyszły z kryzysu silniejsze.
Badania Harvard Business School i Kellogg School of Management podają, że po kryzysie finansowym 2008-2009: 85% liderów straciło swoją pozycję, 67% instytucji nie wróciła do obrotów sprzed kryzysu w ciągu 3 lat, 40% firm nigdy nie wróciła do obrotów sprzed kryzysu, 17% firm upadło, 9% radzi sobie lepiej, niż przed kryzysem. W Polsce kryzys finansowy miał łagodniejszy przebieg. Jak będzie tym razem i w której grupie będzie nasza firma?

Dla wielu firm obecnie to trudne i bezprecedensowe czasy, które wymagają szybkiej reakcji. Właściwa strategia  cenowa może mieć tutaj duże znaczenie, niezależnie czy mówimy o sytuacji kryzysowej czy też na drodze zwiększania potencjału firmy (bo świat po kryzysie to świat okazji), gdy należy ona do tych firm, które zyskują na obecnej sytuacji.

Możliwe wyniki do uzyskania różnią się w zależności od celu firmy, branży czy skali działania. Kilka przykładów:

• Producent produktów spożywczych – optymalizacja podejścia do zarządzania cenami oraz wdrożenie nowego systemu warunków handlowych. Efekt to spadek kosztów warunków handlowych i promocji o 4%, przy wzroście sprzedaży o 7%.
• Producent suplementów diety – spadek kosztów promocji o 5% i równoczesnym wzroście sprzedaży o 7%.
• Producent napojów alkoholowych – opracowanie strategii promocji oraz modeli ekonometrycznych i planu marketingowego – poprawa rentowności promocji o 11%, przy wzroście sprzedaży wolumenu promocyjnego 15%.
• Producent słodyczy – Opracowanie i globalne wdrożenie struktury dla cen sugerowanych, wsparte dedykowanym narzędziem do zmian cen w przyszłości – sumaryczny wzrost zysków o 4%.
• Dystrybutor farmaceutyczny – spadek kosztów promocji o 2%, warunków handlowych o 1%, poprawa rentowność ok 1,25% na całości.

Dlatego ważna jest świadomość, że strategia cenowa powinna być domeną Zarządów I Właścicieli, a dopiero na poziomie wykonawczym zadaniem działów wspierających. Budowa strategii trwa od trzech do sześciu miesięcy i  ma jeden z najszybszych zwrotów z zainwestowanego kapitału. Kluczowym jest, aby po fazie pogłębionych analiz i badania rynku zbudować elastyczny model zarządzania ceną w połączeniu z  przygotowaniem działań rynkowych.

Dobra strategia cenowa to metodologia, analizy, modele ekonometryczne, poszukiwanie okien potencjałowych i luk operacyjnych, diagnoza i dyskusja ekspercka, testowanie, a na koniec wsparcie procesu narzędziami do kompleksowego zarządzania ceną.  Strategia cenowa powinna być więc elementem globalnej strategii firmy, bo tylko wtedy może być mocnym punktem zarządzania w obliczu postępującego kryzysu.

AUTOR: Andrzej Kochanek 4VALUE Business Consulting Umów Konsultację

Trzy zdjęcia stanowiące kolaż autorstwa Karolina Grabowska, Max Fischer,  Tiger Lily z Pexels, realizacja kolażu Mateusz Kochanek

Artykuł ukazał się także na portalu: