W poprzednim artykule pisaliśmy o różnicach między pokoleniami BB, X, Y i Z. Kiedy konsultowaliśmy ten aspekt z naszymi klientami, wielu z nich wróciło do nas z pytaniem – jak pracować na co dzień z najmłodszym pokoleniem? Na co zwracać uwagę? Jak zacząć dostosowywać się do tego, co wraz z nowym pokoleniem właśnie wchodzi do firm? Rynek pracy zmienia się bardzo szybko. Za 5-10 lat Igreki będą stanowiły większość na rynku pracy (nawet do 75%), a rozmowy rekrutacyjne zostaną przez nie zdominowane dużo szybciej. Oczywiście w tym czasie sukcesywnie pojawiać się już będą także Zety. Jak zatem rozpocząć przygotowania firmy do zmieniającego się otoczenia? Uwzględnić zachowania, oczekiwania i trendy, które obecnie są już widoczne na rynku. Odpowiedź tylko pozornie wydaje się prosta.
Czy mieliście Państwo do czynienia z taką sytuacją, gdy na rozmowy rekrutacyjne zaprosiliście dziesięć osób z czego na spotkanie przyszło tylko pięć? Następnie w umówiony dzień, gdy wybrane osoby miały stawić się do pracy, nie przyszedł nikt? Inna sytuacja. Osoba zatrudniona, która pracuje już dwa, może trzy tygodnie, nagle nie pojawia się w pracy, nie ma jej także w następnych dniach. Co robimy? Dzwonimy to tej osoby i dowiadujemy się, że obecnie ma ona inny pomysł na życie, inny pomysł na pracę, więc już więcej nie przyjdzie do pracy. To są przypadki, które opowiedzieli nam nasi klienci, jednak taka sytuacja może się zdarzyć w każdej firmie.
Pamiętajmy, że osoby z pokolenia Y mają inne potrzeby i na co innego zwracają uwagę. Chcą wiedzieć po co pracują. Potrzebują zrozumieć i wierzyć w sens tego co robią, chcą także się zaangażować i być częścią czegoś większego.
Przyjrzyjmy się zatem całemu procesowi w firmie – od rekrutacji, przez wdrożenie do pracy, rozwój oraz codzienne zarządzanie.
- Pierwszym etapem pozyskania pracownika jest z reguły proces rekrutacyjny, w którym ponad to, co robimy dotychczas powinniśmy uwzględnić nowe elementy. Przeanalizujmy je:
Ogłoszenie rekrutacyjne – zatrudniając Igreki rozbudujmy ogłoszenie o elementy, które mają przyciągnąć młodych ludzi do naszej firmy. Uwzględnijmy informacje o możliwościach rozwojowych i szkoleniach, tworzonych społecznościach, akcjach charytatywnych oraz inicjatywach sportowych i społecznych, w których można brać udział.
Rozmowa rekrutacyjna – w tym przypadku jest procesem bardziej wyrównanym, partnerskim. Igreki idąc na rozmowę rekrutacyjną nie przychodzą po to, aby ktoś ich zatrudnił. Wierzą, że mają coś do zaoferowania i oczekują, że firma także coś im zaoferuje, zaprezentuje się jako atrakcyjne miejsce pracy. Firma bada więc, czy kandydat spełnia jej oczekiwania, a kandydat chce się dowiedzieć, jak firma może pomóc mu się rozwinąć. Nie dajmy się zatem zwieść, że chodzi tylko o wynagrodzenia. Dzisiejsze Igreki dużo bardziej odzwierciedlają teorię motywacji Douglasa McGregora, w której wynagrodzenie jest jednym z czynników higienicznych, tj. będzie powodem niezadowolenia jak okaże się niewystarczające, jednak nie jest czynnikiem motywacyjnym.
Przykład: Dziekan jednej z uczelni ekonomicznych opowiadał mi podczas spotkania, że jeszcze 10-15 lat temu, gdy polecił do firmy dziesięciu najlepszych studentów z roku, to zawsze był to strzał w dziesiątkę i 90% poleceń okazywała się trafna. Teraz, praktycznie okazuje się, że pojedyncze osoby wydają się spełniać wymagania firmy.
Co to oznacza? Czy Igreki są mniej zaangażowane, zdolne i nie spełniają oczekiwań?
Przykład: W jednej z firm pracowaliśmy doradczo z Zarządem (w ramach Wirtualnego Członka Zarządu®). Firma poprosiła nas także o rekrutacje na stanowiska menedżerskie i zawsze były to procesy, w których znalezione osoby spełniały oczekiwania pracodawcy. Jednak gdy firma poprosiła nas o zrekrutowanie młodych osób do działu obsługi klienta, zaczęły się kłopoty. Firma wciąż szukała osób o cechach pokolenia X, tyle tylko, że młodych. Musieliśmy zrobić warsztaty z menedżerami uświadamiając im, że pokolenie Y może być bardzo wydajne, zaangażowane i twórcze, jednak wymaga innego podejścia.
- Drugim etapem jest proces wdrożenia do pracy. Proces wdrożenia w przypadku Igreków powinien być… ciekawy. Na początku warto szerzej pokazać firmę, pozwolić w ramach wdrożenia na przejście przez kilka działów i stanowisk, zwłaszcza tych, z którymi dana osoba będzie miała kontakt lub będzie współpracować. Wdrożenie, oprócz instrukcji stanowiskowej, powinno obejmować dodatkowe elementy rozwojowe, które pomogą poczuć się Igrekowi komfortowo w nowym miejscu. Dobrze działa także przydzielenie doświadczonego pracownika w rodzaju wspierającego mentora, który wprowadzi kandydata w życie firmy.
Następnym elementem podnoszenia wiedzy i umiejętności oraz przywiązania do firmy są szkolenia merytoryczne i rozwojowe. Najlepiej przygotować i przedstawić plan działań rozwojowych zaraz na początku pojawienia się pracownika w firmie.
- Zarządzanie Igrekami staje się wyzwaniem dla dzisiejszych menedżerów. Igreki żyły w czasach, gdy w przedszkolu wszyscy dostawali dyplomy niezależnie od miejsca, które zajęli w konkursie. Są przyzwyczajone do Facebooka, gdzie łatwo zyskuje się przyjaciół, akceptację budują „Lajki”, a ich brak jest przyczyną zmartwień. Takie doświadczenie nie buduje specjalnie poczucia własnej wartości. Jednak czy coś z tego wynika? Bazując na naszych doświadczeniach rekrutacyjnych i wdrożeniowych dla naszych klientów oraz własnych badaniach jakościowych, obserwujemy następujące zjawiska:
Igreki są przyzwyczajone do częstszego otrzymywania nagród i pochwał nawet za błahe rzeczy.
Igreki nie mają do końca świadomości, że czegoś nie wiedzą lub wręcz zakładają, że dadzą sobie radę z jakimś wyzwaniem, mimo że nie mają do tego wystarczającej wiedzy i doświadczenia. Są jednak otwarci na naukę w przyjaznej atmosferze.
Przykład: Na rozmowę kwalifikacyjną zgłosił się kandydat, młody człowiek, który na przestrzeni roku pracował w sześciu firmach. W każdej przez miesiąc. Przysłał do nas swoje CV, bo chciał pracować jako trener biznesu, który uczy innych sprzedaży.
Według badań „Młodzi na rynku pracy” (Efectiveness sp. z o.o. oraz biuro karier uniwersytetu Wrocławskiego – kwiecień 2017) wynika, że Igreki zakładają, iż pracodawca będzie bazował na ich silnych stronach.
Igreki chcą pracować z szefami–liderami, którzy pociągną ich za sobą, potrafią wydobyć z pracownika to, co najlepsze.
Ważne jest także otoczenie, przyjazne środowisko pracy, możliwość zaangażowania się w przedsięwzięcia wykraczające poza miejsce pracy.
Przykład: Na potrzeby tego artykułu zapytaliśmy dwie osoby, które najpierw przyjęły propozycję pracy, a następnie zrezygnowały przed upływem trzech miesięcy, o powody takiego postępowania. W pierwszym przypadku przyczyną było to, że wykonywana praca nie była wystarczająco ciekawa. Dodatkowo, brakowało porozumienia z pozostałymi pracownikami (większość była starsza i doświadczona). To spowodowało złe samopoczucie w pracy i rezygnację. W drugim przypadku, głównym powodem były krytyczne uwagi szefa dotyczące wykonywanej pracy.
Igreki wymagają większej uwagi, zaplanowania procesu wdrożenia i większego zaangażowania menedżerów w pracę z nimi. Zig Ziglar powiedział kiedyś, że „Z motywacją jest jak z jedzeniem i piciem, nie wystarcza raz na zawsze”.
Jakie narzędzia mogą na co dzień stosować więc osoby zarządzające:
- Przede wszystkim menedżerska informacja zwrotna – w przypadku Igreków – powinna być stosowana regularnie, jako pozytywna informacja zwrotna. Informacje korygujące zachowanie, lub te o niewłaściwym postępowaniu, najlepiej ubierać w rodzaj „kanapki motywacyjnej” zaczynając przekaz od pozytywnych aspektów. Następnie omówić to, co wymaga korekty lub było niewłaściwe i zakończyć także pozytywnym wnioskiem.
- Mentoring i coaching – używanie metod coachingowych i mentoringowych do rozwoju w miejscu pracy. Pokazywanie i omawianie pozytywnych przykładów działań.
- Motywowanie przez angażowanie młodych do pracy w zespołach projektowych, pytanie ich o zdanie przy rozwiązywaniu problemów, umożliwienie realizowania własnych pomysłów i wdrażania własnych rozwiązań.
- Możliwość zaangażowania się w coś większego – akcje społeczne firmy, eventy sportowe, akcje charytatywne, udostępnianie zasobów firmy do realizacji celów społecznych.
- Leadership przełożonego – okazywanie własnej pasji do pracy, używanie narzędzi menedżerskich w taki sposób, aby motywować do pracy i rozwijać.
- Wewnętrzne społeczności młodych pracowników – wielu firmom udało się stworzyć rodzaj wewnętrznej społeczności dla młodych z różnych działów, czy tych samych działów z różnych krajów, łącząc ich w realizacji określonych celów, zadań lub kampanii społecznych.
Oczywiście, można wymienić jeszcze wiele narzędzi, jednak u podstaw wszystkich działań leży samoświadomość menedżera. Organizacje potrzebują liderów, czyli osób, które łączą elementy eksperckości i pasji z tym co robią. Potrafią wydobyć z pracowników to, co najlepsze, dostosowując swój styl działania i komunikacji. Najlepiej więc rozpocząć od skorzystania z jednej z dostępnych metodologii badania komunikacji czy osobowości. Na co dzień pracujemy z dwiema metodologiami FRIS® (określa styl myślenia, działania i proces w grupie) oraz D3+BAI (opartej o metodologię DISC®, opisuje styl komunikacji, cechy menedżerskie, role w zespole, wartości i motywacje, którymi kierujemy się przy podejmowaniu decyzji). Dzięki nim menedżer nie tylko poznaje swój styl myślenia lub komunikacji, ale potrafi go dostosować do swojego otoczenia i, co może ważniejsze, zidentyfikować i modyfikować te zachowania, które mogą mieć destrukcyjny wpływ na jego otoczenie.
Trudno winić młode pokolenie za to, że szukając pracodawcy poszukuje właściwego dla siebie miejsca, w którym będzie mu się dobrze żyć i funkcjonować. Możemy zyskać zmotywowanych, zaangażowanych pracowników, jeżeli damy im możliwość uczenia się i zdobywania doświadczenia od innych w dobrej atmosferze, doceniając – zwłaszcza na początku – nawet najmniejsze sukcesy.
Artykuł ukazał się w magazynie: Pharmaceutical Representative.
Po ostatnim artykule w prasie branżowej pt: „Komunikacja X, Y, Z – czyli jako zapobiec wojnie światów w firmie”: https://4value.com.pl/komunikacja-xyz/, otrzymaliśmy wiele zapytań od naszych klientów, jak właściwie na co dzień należy pracować z najmłodszym pokoleniem na rynku? Jakich narzędzi używać i w jakich obszarach?
ZOBACZ ARTYKUŁ: “Komunikacja XYZ, czyli jak zapobiec wojnie światów w firmie?”
ZAMÓW SZKOLENIE “Zarządzanie i komunikacja pokoleniami X,Y,Z”
AUTORZY:
Zuzanna Mazurek, partner zarządzający 4Value Business Consulting
Andrzej Kochanek, Dyrektor Generalny 4Value Business Consulting