MBO vs. OKR czyli jak pracować z osiąganiem celów?

Każda firma poszukuje skutecznych metod zarządzania, które pozwolą jej osiągać wyznaczone cele. Z jednej strony Profesor Edwin Lock z Uniwersytetu w Maryland udowodnił, że wyznaczanie celów jest ważnym źródłem motywacji, ponadto ambitne cele mają większe przełożenie na osiąganie dobrych wyników niż cele łatwe do osiągnięcia.
Z drugiej strony przykład Enronu, Leman Brothers, katastrofy na Mount Everest’cie czy innych firm pokazuje, że niewłaściwe zarządzanie celami i  nadmierny nacisk na cele może prowadzić do wynaturzeń i katastrofy. Dodatkowo firmy stoją dzisiaj przed wyzwaniem, jak to skutecznie wdrażać w obliczu dynamicznej, szybko zmieniającej się rzeczywistości i młodych pokoleń na rynku.

W dyskusji przyjrzymy się dwóm znanym metodologiom osiągania wyznaczonych celów:
1. Management by Objectives (MBO), czyli zarządzanie przez cele, opracowane w 1954 roku przez Petera Druckera, i wdrożone w różnej formie prawie we wszystkich największych firmach na świecie, oraz
2. Objectives and Key Results (OKR), czyli cele i kluczowe rezultaty rozwinięte przez Andy Grove w firmie Intel, w latach 80 tych, a spopularyzowany przez Johna Doerra w takich firmach jak Google, Adobe, Fundacja Gates’ów, MyFitnessPal, Kampania „One” Bono i innych oraz opisanych w książce pod tytułem „Jak Google, Bono i Gates trzęsą światem dzięki metodzie OKR”

„Im trudniejszy jest cel tym większe wyniki osiąga się w próbach jego osiągnięcia”. Edwin A. Lock

1. Management by Objectives (MBO), czyli zarządzanie przez cele.

MBO, to system zarządzania oparty na jasno wyznaczonych celach. Zakłada zwiększenie efektywności organizacji poprzez poprawę zrozumienia oczekiwanych rezultatów na każdym poziomie zarządzania. Opiera się na poniższych założeniach:

• JASNO WYZNACZONE CELE – w MBO, z reguły Zarząd wyznacza cele i kaskaduje je w dół. Czasami pracownicy także biorą udział w ich ustalaniu jednak, bardziej jako potwierdzenie przyjęcia i ich zrozumienia. Cele powinny być SMART, czyli Specyficzne, Mierzalne, Osiągalne, Realistyczne i Czasowo Określone. Dzięki temu wszyscy wiedzą, co dokładnie jest oczekiwane i co ma być osiągnięte.
• Cele są wyznaczane rocznie i dzielone na mniejsze okresy. Występuje także bezpośrednie połączenie z systemem wynagradzania i premiowania, aby motywować do większych wysiłków.
• MBO zawiera ideę tzw. SAMOKONTROLI, gdzie pracownicy monitorują swoje postępy, oceniają swoje działania i proponują korekty jeśli to konieczne, co zwiększa odpowiedzialność za osiągnięcie wyznaczonych celów.
• MONITORING CELÓW w organizacji jest rozbudowany i oparty o tzw. kluczowe wskaźniki sukcesu i mierniki wydajności – KPI (Key Performance Indicator), co pozwala na diagnozę indywidualnych osiągnięć pracowników na bieżąco.
• KOMUNIKACJA MENEDŻERSKA jest podstawą sukcesu, ma na celu zwiększenie zrozumienia celów i sposobów ich osiągania na każdym poziomie działania.

„To nasze wybory i działania […] w znacznie większym stopniu niż możliwości świadczą o tym, kim tak na prawdę jesteśmy” J.K. Rowling

MBO w praktyce jest bardzo skuteczne, jednak napotkało także na wiele trudności. Powiązanie z wynagrodzeniami spowodowało wiele nadużyć. Przykładem tego był Enron i wiele innych firmy.  Dodatkowym zarzutem często spotykanym w tej koncepcji, to wytwarzanie nadmiarowej presji na pracowników, traktowanie celów i  KPI jako jedynego wyznacznika działań. Presja może być oczywiście pozytywnym motywatorem, jednak często zamienia się w negatywne oddziaływanie, które przekłada się na ryzyko konsekwencji dla pracownika – co z kolei zniechęca do podejmowania inicjatyw, innowacji, czy eksperymentowania.

System dobrze funkcjonuje w organizacjach hierarchicznych, zwłaszcza gdy osoby zarządzające dbają o to aby podbudować całość elementami dobrej komunikacji i motywacji.

„Rozmowa może zmienić nastawienie, ono może zmienić zachowanie, to zaś może zmienić całe firmy i instytucje”. Sheryl Sandberg

2. OKR – Objectives and Key Results, cele i kluczowe rezultaty.

OKR to system zarządzania celami i kluczowymi rezultatami. Cele odpowiadają na pytanie „Co chcemy zrobić?”, a kluczowe rezultaty „Jak chcemy tam dojść!”. OKR łączy bieżące cele z wizją firmy. Uwzględnia cele szczegółowe, sposoby ich osiągnięcia i wyznacza konkretne krótkie terminy ich realizacji (np. kwartalne). OKR pozwala dostosować się do okoliczności,  nagradza “wartościowe porażki”, skupiając się na budowaniu potencjału.

OKR bazuje się na następujących elementach:

1. SUPERMOCE OKR to:

• KONCENTRACJA – OKR promuje koncentrację na celach połączonych z misją i wizją firmy. Zawiera się w pytaniach: jak kształtują się nasze priorytety na nadchodzący okres, oraz na czym ludzie powinni skoncentrować swoje działania?
• UZGADNIANIE DZIAŁĄŃ Z MYŚLĄ O PRACY ZESPOŁOWEJ – w OKR cele i kluczowe rezultaty są planowane kwartalnie, ustalane przez zespoły i dyskutowane z przełożonymi, co wpływa na większe angażowania pracy w zespole. Zachęca się także wszystkich do dyskusji na celami w ramach zespołów i między zespołami.

• MONITORING DLA ZAPEWNIENIE ODPOWIEDZIALNOŚCI – opiera się na regularnym publicznym monitorowaniu postępów, ciągłym ich dyskutowaniu i wspieraniu pracowników w kierunku przekraczania celów.
• AMBITNE CELE, czyli sięganie po to co niezwykłe. OKR promuje ambicję i eksperymentowanie, potrafi uznać cel na poziomie 70% jeżeli zespół wykaże, że to było ambitne w tej sytuacji.
• KLUCZOWE REZULTATY – każdy cel powinien być powiązany z maksymalnie pięcioma kluczowymi rezultatami. Pracownicy połowę swoich celów i kluczowych rezultatów wyznaczają sami.

2. CIĄGŁE ZARZĄDZANIE WYNIKAMI CFR, Conversations Feedback and Recognition, opiera się na:

• ROZMOWA – chodzi o autentyczną bogatą merytorycznie wymianę poglądów między menedżerem, a pracownikiem, której celem jest zrozumienie kierunku, rozpatrzenie opcji i maksymalizacja wyników.

• INFORMACJA ZWROTNA DWUKIERUNKOWA, lub wręcz sieciowa – OKR sprzyja rozmowom i dyskusji na temat celów, szybkiej informacji zwrotnej „tu i teraz” Komunikacja odbywa się w gronie wspłpracowników i przełożonych – ma na celu diagnozę postępów i dążenie do przyszłych usprawnień.

• UZNANIE – postawa menedżerów jako wyrażanie docenienia dla osób, które na to zasłużyły wkładem pracy, postawą i innowacyjnością w celu budowania autentycznego zaangażowania.

3. KULTURA ORGANIZACYJNA – jest medium przenoszenia celów OKR i CFR, to zbiór najważniejszych wartości i przekonań. Menedżerowie powinni reprezentować i ciągle komunikować wspólny katalog wartości firmy.

System OKR dobrze funkcjonuje w organizacjach opartych na wartościach, wspartych leadership’em. Wymaga od menedżerów wysoko rozwiniętej inteligencji emocjonalnej i umiejętności miękkich, gdzie ważne są takie pojęcia jak: sens pracy, bezpieczeństwo psychologiczne, zaufanie, pozytywny wpływ, a osiąganie i przekraczanie celów jest naturalną dyskusją o potencjale i zaangażowaniu.

AUTOR: Andrzej KochanekUmów Konsultację 

Autor wielu artykułów i tekstów: https://4value.com.pl/eksperci/andrzej-kochanek/

Grafika  MBO vs. OKR zrealizowane przez: Mateusz Kochanek