Czy skuteczne decyzje kreują liderów, czy też to prawdziwi liderzy podejmują skuteczne decyzje?

„Nawet najwyższy stopień wyrafinowania nie zmieni faktu, że cała Twoja wiedza dotyczy przeszłości, a wszystkie decyzje dotyczą przyszłości” I.E. Wilson

Skąd się biorą skuteczne decyzje i skąd wiadomo, że ten właśnie menedżer jest liderem, i podejmuje lub będzie podejmował skuteczne decyzje? Odpowiedź wydaje się wielowymiarowa zwłaszcza, że ilość podejmowanych decyzji przez każdego menedżera jest duża, a jako  pojedyncze  akty działania przynoszą różne skutki. Aby na początku zbytnio nie komplikować  zagadnienia załóżmy, że decyzje można podzielić na operacyjne, rutynowe – związane z bieżącą działalnością i sytuacją w firmie, taktyczne obejmujące bardziej zaawansowane problemy oraz strategiczne – mające wpływ na rozwój i wzrost firmy w długim okresie.

Ram Charan konsultant, autor wielu książek i artykułów, pracujący dla największych korporacji na świecie w swoich długoletnich badaniach nad skutecznością decyzji zaczyna od samych liderów. Najskuteczniejsi liderzy, którzy zdolni są z sukcesem rozwijać swoje firmy przez wiele lat, a na koniec dbają o sukcesje swojego stanowiska, charakteryzują się czterema głównymi cechami:

  • Po pierwsze mają jasną wizję celów, które chcą osiągnąć i w tym myśleniu są jednoznaczni, zdeterminowani i konsekwentni
  • Po drugie potrafią myśleć “Outside the box” rozważając różne opcje i alternatywy pozwalając sobie na kreację, swobodną wyobraźnię, równocześnie stąpając mocno po ziemi.
  • Po trzecie poszukują różnych inspiracji, aby patrzeć na sprawy z różnych punktów widzenia, ponieważ rynek i cały świat poruszają się w szybkim tempie.
  • Po czwarte regularnie przekraczają swoją strefę komfortu mając świadomość, że tam właśnie jest rozwój i wzrost. Chodzi o to aby nie przyzwyczajać się do prostych konsekwencji przyczynowo-skutkowych tj. że jak coś wydarzyło kilka razy to musi tak być nadal.

Wydaje się więc uzasadnione przyjęcie założenia, że skuteczni liderzy podejmują skuteczne decyzje uzyskując stabilny wzrost swoich firm.

Patrząc na takie firmy jak Apple, Google, Microsoft, GE, Facebook i inne można mieć wrażenie, że tak właśnie jest, jednak po głębszej analizie biorąc pod lupę chociażby pierwszą z tych firm widzimy w jaki sposób kręte, niejednoznaczne i niespodziewane decyzje i drogi lidera często najpierw krytycznie oceniane, pozwoliły ostatecznie osiągnąć wielki sukces firmy i ten sukces kontynuować.

Na tym tle wydaje się, że Google jest przykładem jak dotąd bez skazy, dynamiczny rozwój w nowych technologiach, rozpoczęty przez dwóch absolwentów Stanfordu, którzy pomysł na wyszukiwanie informacji w internecie zamienili na globalną firmę.  Jednak mało kto wie, że na początkowym etapie Google miało zostać sprzedane inwestorowi za 1 mln dolarów. Inwestor jednak sam się wycofał, uważając cenę za zbyt wygórowaną. Czy ta ostatnia sytuacja wpłynęła na rozwój Google? Z pewnością TAK. Ale czy podjęli ją właściciele firmy? Z pewnością NIE, więc mamy następny element skutecznych decyzji „szczęście biznesowe”.

Sytuacji na pewno nie upraszczają badania Daniela Kahnemana profesora Uniwersytetu Princeton i laureata Nagrody Nobla z dziedziny nauk ekonomicznych, który badając umiejętność przewidywania przyszłości przez fachowców i ekspertów stwierdził, że “wypracowanie intuicyjnej wiedzy zależy od tego czy profesjonalista może odpowiednio dużo ćwiczyć oraz od tego, jak szybko i jak wyraźnie może oglądać skutki swoich działań”. O ile powyższe wnioski wydają nam się logiczne, bo prawdziwi liderzy wykuwają się w boju działań, o tyle następne frazy przytoczone poniżej wprowadzają do tego rozumowania mocną korektę. Otóż badania wykazały, że rzeczywiście osoby, które były fachowcami w swojej dziedzinie podejmowały częściej słuszne decyzje w kwestiach prognoz i rozwoju swoich firm od pozostałych osób.  Natomiast osoby uznawane za ekspertów, które się także za takie uważały, w kwestiach długoterminowych prognoz częściej się myliły.  Za to uważane były za bardzo wiarygodne przedstawiając swoje koncepcję w powiązaniu dwóch elementów tj. łatwości przedstawiania pewności własnych przekonań oraz ich spójności z dominującymi warunkami w danym momencie.

Mamy więc następny wniosek: liderzy doskonalą swoją intuicję dzięki długotrwałej praktyce w działaniu w połączeniu z możliwością obserwowania
i wartościowania skutków podjętych decyzji.
Co więcej, równocześnie muszą cechować się pewnym dystansem do samych siebie, rodzajem autorefleksji, która powstrzyma ich wiarę we własną nieomylność.

Co oznacza, że dla osiągnięcia skuteczności decyzji trzeba być liderem z jasną wizją celów,  z zasobem osobistej wiedzy, doświadczeniem i otwartością, dystansem do własnej nieomylności oraz wypadkową szczęścia biznesowego i intuicji jako swobodnego działania w kierunku wyznaczonych celów.

Jakie decyzje należą więc do najważniejszych i najtrudniejszych do podjęcia? Przykładów można by mnożyć, a odpowiedzi będą różne w zależności o organizacji i samych liderów. Proponuję na początek odwołać się ponownie do badań.

Jim Collins prowadził badania nad najbardziej efektywnymi firmami takimi, które potrafiły rosnąć ponad rynek nieprzerwanie przez 20 lat. W książce „Od dobrego do wielkiego” podaje,
że skuteczni liderzy to tzw. „Przywódcy poziomu 5, …którzy budują trwałą potęgę dzięki paradoksalnemu połączeniu osobistej skromności oraz siły i determinacji do osiągania znakomitych wyników.” Liderów takich cechuje także umiejętność ograniczenia promocji własnej osoby  do takiego zakresu, który jest niezbędny dla wzrostu firmy. Dla ścisłości nie stronią oni od takich aktywności, jednak podejmują je świadomie tylko na tyle na ile pomaga to rozwijać poszczególne elementy przedsiębiorstw, którymi zarządzają. Firmy badane i wybrane w tamtym okresie przez Collinsa to m.in. Gillette, Kimberly-Klark, Philip Morris, czy Kroger.  Oznacza to, że liderowi na początku jest najtrudniej zapanować nad samym sobą. Sukcesy, wielu menedżerów i liderów zwiodły ich na manowce. Efekt nieomylności w połączeniu z działaniem w kierunku samo promocji powoduje, że wielu z nich pomimo tego, że początkowo przyczyniło się do wzrostu swoich firm, na późniejszym etapie było głównym powodem ich problemów. Przykład Chryslera i Lee Iaccoca jest jednym z wielu.

Wracając do Rama Charana, podaje on podobny przykład. Źródłem istotnych problemów w organizacji jest sytuacja, gdy zawodzą zaufani kluczowi menedżerowie, którzy bezpośrednio podlegają liderom. Często doprowadza to całą firmę do trudnej sytuacji zanim odpowiednia decyzja zostanie podjęta. Przykładem takiej sytuacji jest menedżer, który osiąga wyniki ale nie respektuje i nie identyfikuje się z wartościami firmy. Z reguły mija wiele lat zanim nagromadzone problemy wybuchną  zabierając częstokroć wszystkie dotychczasowe korzyści, zmuszając liderów do spóźnionej reakcji. Pozostawiając sytuacje kryzysowe do opanowania. Enron jest tego spektakularnym przykładem, nie wymagającym komentarza.

Jack Welch były wieloletni prezes GE i charyzmatyczny przywódca, uważa za jedną z  najtrudniejszych i najczęściej niedocenianych przez liderów decyzji, jest poszukiwanie kluczowych menedżerów do firmy. Mówi nawet wprost „Jeżeli jesteś Liderem i równocześnie najmądrzejszą osobą na sali to masz prawdziwy problem. Reszta będzie tylko kiwać głowami”. Według niego do decyzji dużej wagi należą także niewątpliwie fuzje i przejęcia. Sam daje tu przykład jak to przejmując jedną z firm tak się w proces zaangażował przekonując swoich akcjonariuszy i radę nadzorczą, że sam proces zakończył się tak jakby to firma przejmowana była podmiotem dominującym i skutki tego GE odczuwało przez wiele lat. Statystyki pokazują, że ponad połowa fuzji się nie udaje tj. nie przynosi spodziewanej wartości dodanej, a wręcz doprowadzając do spadku wartości firmy, bo procesy przy jej zawieraniu i realizacji nie są odpowiednio przygotowane.

Kolejnym rodzajem trudnych decyzji są  decyzje przełomowe (strategiczne) idące pod prąd, które w momencie ich podejmowania wydają się pozbawione sensu i logiki dla danej branży. Gdy lider narażony jest na słowa krytyki nie tylko niezadowolonych pracowników ale także akcjonariuszy, ekspertów i całego otoczenia. Dopiero po pewnym czasie, bądź nawet po latach okazuje się, że była to decyzja wizjonerska zmieniająca rynek i wynosząca firmę na zupełnie nową pozycję. Tak powstały tanie linie lotnicze Southwest Airlines, później inne w tym Ryanair.

Dalej w jednej grupie możemy wymienić całą listę złożonych działań jak, reorganizacje, restrukturyzacje, nowe wdrożenia marek, nowe otwarcia, ekspansje, strategie inwestycyjne, decyzje o wydatkach, własnej sukcesji, kryzysach medialnych, wadach produktowych, itp itd.

Wszystkie te decyzje są oczywiście uwarunkowane dodatkowo funkcją czasu i faktu, że doświadczanie własnej skuteczności jest nagradzające, budujące pozycję lidera i jego pewność siebie. Czasami, niektóre decyzje są źle oceniane na początku, w krótkim okresie czasu, aby ostatecznie zostać w końcu przełomowymi.

Bywa też odwrotnie – są decyzje wzbudzające od razu akceptację i aplauz jednak w długim okresie są oceniane negatywnie jako zbyt łatwe, nieprzemyślane, i w efekcie rujnujące strategię czy wyniki. Tak było w czasach Lee Iaccoca w Chryslerze. Podjął decyzję o produkcji minivana i to dało firmie napęd, jedna równocześnie zwolnił najzdolniejszych inżynierów i zagubił się w samo promocji, co prawie ponownie doprowadziło firmę do bankructwa.

Z presją czasu wiąże się ta część intuicji, która z  jednej strony podpowiada aby zbyt pochopnie nie reagować na impulsywne sygnały z rynku czy wnętrza organizacji (przedwczesne korygowanie decyzji po czasami “rozpaczliwych” informacjach z pola lub wnętrza organizacji), z drugiej aby zbyt długo nie zwlekać z podjęciem lub korektą  działań. Decyzje oceniane jako skuteczne pojawiają się więc czasem jako objaw dobrych decyzji innym razem jako skutek decyzji ocenianych początkowo negatywnie.

Do kompleksowości procesu podejmowania ważnych skutecznych decyzji dodajmy kolejny element. Istotnym czynnikiem funkcjonowania lidera w trudnych momentach jest także to, aby miał w swoim otoczeniu osobę współpracującą, doświadczoną, lecz nie zaangażowaną w politykę firmy. Doświadczonego doradcę, z którym będzie mógł dokonywać analiz, przedyskutować inne punkty widzenia, omówić krytyczne ścieżki, podjąć sparing dla obrony decyzji lub wręcz przeciwnie jej obalenia aby decyzja dojrzała w nim samym i aby wdrożenie było od początku naznaczone wizją sukcesu, potrzebną jego współpracownikom do jej realizacji.

Wartością dodaną we współpracy z doradcą, nie jest to że on wie lepiej ale to, że być może wie inaczej. Dodając fakt, że wiele rzeczy zostało już gdzieś przetestowanych, więc nie trzeba uczyć się na własnych błędach.

Jedną z metodologii podejmowania skutecznych decyzji jest proces oparty na czterech krokach:

  • Umiejętność wygenerowania wielu różnych opcji rozwiązania
  • Umiejętność redukowania wielości opcji do policzalnej ilości rozwiązań, przy czym jedna z tych opcji powinna być zewnętrzna np. skorzystanie z głosu zewnętrznego doradcy
  • Podjęcie ostatecznej decyzji przez lidera
  • Gotowość weryfikacji podjętej decyzji

Skuteczni liderzy podejmują więc wiele różnej wagi decyzji, które wywołują czasami różny skutek jednak ich wypadkowa przynosi sukcesy i stabilny wzrost firmy w długim okresie. Skuteczne decyzje poparte doświadczeniem i wytrwałością  budują krok po kroku osobowość lidera, który bazując na tym może podejmować nowe wyzwania dla wzrostu i rozwoju organizacji.

ZOBACZ TAKŻE: Budowanie Leadershipu, Akademia Leadershipu
ZOBACZ TAKŻE: Wirtualny Członek Zarządu®ZAPYTAJ O PROJEKT
POBIERZ ARTYKUŁ: Co czyni Lidera skutecznym?
 
AUTOR: Andrzej Kochanek 4VALUE Business Consulting
Artykuł był także publikowany na KONGRESIE BODY-LIFE