Zapraszamy na nasze najbliższe szkolenie otwarte z Zarządzania Zespołem!

Cztery filary budowania efektywnego zespołu.

Często zadawanym pytaniem na szkoleniach menedżerskich jest: „Czy menedżerem się rodzimy?” Świadomy menedżer wie, że to jedynie dzięki zespołowi i przez zespół może zrealizować wyznaczone cele. Drugą stroną medalu jest to, że kierowanie zespołem to inwestycja. Inwestycja czasu, energii, emocji oraz ciągły rozwój. Menedżer nie może opierać swojej pracy z ludźmi jedynie na intuicji, czy kopiowaniu metod i stylu zarządzania, które były stosowane przez jego szefów. Bycie efektywnym menedżerem to więc ciągły rozwój – rozwój siebie i swojego zespołu, to analizowanie, planowanie i wdrażanie, stałe monitorowanie swoich działań. Konsekwentne rozwijanie warsztatu menedżerskiego połączone z doświadczeniem.

Ostatnio pewna znajoma, która od dłuższego czasu zarządza ludźmi powiedziała mi jedno zdanie, które utkwiło mi w  pamięci. Opisując swój rozwój menedżerski
z ostatniego okresu pracy powiedziała – „Po okresie wielu lat doświadczeń –  pełnych zarówno sukcesów jak i błędów i porażek  –  ten ostatni czas dał mi możliwość bycia menedżerem, jakim zawsze chciałam być”.

Początkiem każdej zmiany jest świadomości potrzeby zmiany, doświadczenie oraz determinacja aby zmianę zacząć realizować. Tak, więc dobrym menedżerem się nie rodzimy jednak dobra wiadomość jest taka, że wszystkiego można się nauczyć. Co zatem robić, aby zespół był efektywny, realizował swoje cele i był zmotywowany? Co w ogóle  sprawia, że grupa ludzi staje się sprawnie działającym zespołem?

Wyobraźmy sobie sytuację, że otwieramy np. nowy oddział firmy lub tworzymy nowy region w sprzedaży. Wiemy jakich osób potrzebujemy, zatrudniliśmy te osoby (nie bez przeszkód) – mamy z nimi pierwsze spotkanie i … czy to już jest zespół? Czy efekt zależy bardziej od menedżera, czy od ludzi? Niewątpliwie jest wiele elementów, które wpływają na stworzenie i działanie sprawnego zespołu. Dziś omówimy cztery podstawowe filary budowania zespołu.

PIERWSZY FILAR TO WSPÓLNY CEL – powód, przyczyna, dla której zespół został powołany.

Oczywiście dla każdego zespołu powinny być wyznaczane cele długo, średnio i krótkoterminowe np. rozwijanie sprzedaży i współpracy z klientami o X% rok do roku. Cel – to rozwój, przejście z punktu A do punktu B. Cel ma ogromną funkcję motywacyjną – jednoczy we wspólnym wysiłku i działaniu.  Przykładem są sprawnie działające organizacje wolontarialne, w których wspólna wizja i wspólny cel są głównym motorem motywacyjnym zespołu – dzięki którym zespół funkcjonuje. I nie jest to pensja, czy premia.

Bez celu trudno trafić w cel. Oczywisty jest wniosek, że należy wyznaczać cele sobie oraz naszym ludziom.  Jeśli jest to możliwe, każdy członek zespołu powinien mieć wyznaczony cel indywidualny, który będzie spójny z celem dla całego zespołu i wizją firmy. Dla przypomnienia nadmienię, że cel powinien być  sprecyzowany, mierzalny, ambitny oraz określony w czasie.

Jednak o czym rzadko chcemy pamiętać,  zanim menedżer zakomunikuje cele swojemu zespołowi – powinien je uświadomić sobie i szczegółowo opisać. Jeżeli mam już cel lub cele, dobieramy do tego odpowiednie aktywności i działania, a następnie analizujemy dostępne zasoby.
Z reguły robimy na odwrót, bazując na przeszłości, dlatego trudno nam przechodzić przez zmiany, bo zaczynając od zasobów wprowadzamy samoograniczenie.

DRUGI FILAR BUDOWANIA ZESPOŁU TO LIDER.
Tutaj także częstym pytanie jest – czy menedżer to lider?  Oczywiście
– nie zawsze.  Menedżer kieruje działaniami zespołu – lider natomiast prowadzi zespół w określonym kierunku. Dlatego lider powinien mieć wizję, tego co ma osiągnąć jego zespół, cele oraz strategie na osiągnięcie celów. Menedżer rozwija się w kierunku bycia liderem. Warto też powiedzieć, że nie wszyscy muszą być liderami, jednak można być liderem nawet na najniższym stanowisku kierowniczym.

Lider dzieli się wizją, zaraża nią, prowadzi zespół w określonym kierunku, potrafi wydobyć potencjał drzemiący w poszczególnych członkach zespołu. Menedżer na drodze do bycia liderem pracuje nad Charyzmą. Charyzma to umiejętność przekazywania zapału wobec spraw którymi się zajmujemy. Charyzma lidera buduje się z jego postawy, działań, umiejętności przekonywania, podejścia do pracowników, mówienia z pasją o tym co razem robimy. Pokazywania pewności siebie w czasie przekazywania wizji, wspieranie własną osobą celów firmy zwłaszcza tych trudnych do osiągnięcia. Jak popatrzymy na znanych nam liderów w biznesie takich jak Jack Welch, Steve Jobs, Bill Gates i dla odróżnienia poza biznesem Dalajlama, to każdy z nich ma inny rodzaj charyzmy – co znowu oznacza, że możemy się tego nauczyć, konsekwentnie pracując z samoświadomością, rozwojem i doświadczeniem. Są więc różne rodzaje charyzmy i nie musimy się martwić tym, że jej nie mamy. Tutaj więc decyduje się ten moment w którym, na drodze stawania się Liderem, Lider pozostaje człowiekiem z którym inni chcą pracować!

Jeżeli na początku zrobisz sobie test i zapytasz siebie, ile pasji i zaangażowania włożyłeś w ostatnie przekazywanie celów do zespołu, a następnie postawisz sobie zadanie zwiększenia tej pasji o 20% to co i w jaki sposób tak naprawdę powinieneś zrobić?

TRZECI FILAR –  RAMY, PROCESY I STANDARDY DZIAŁANIA Zapisz się TERAZ!

Ten element często w naszych dyskusjach budzi zdziwienie. Procesy, procedury i standardy działania – taka nuda ma być podstawą funkcjonowania zespołu?! Zadam zatem menedżerom pytanie – czy wasi ludzie wiedzą, czego od nich oczekujecie? Co, na kiedy oraz w jakiej formie/jakości chcecie od nich otrzymywać? Jeśli na któreś z tych pytań odpowiedziałeś przecząco – ramy działania, procesy i standardy twojego zespołu wymagają dopracowania.

  • Ramy działania – to zasady lidera. Swoisty dekalog szefa. Zbiór postaw, zasad postępowania, tego co wspiera, czego nie toleruje i na jakich wartościach bazuje.
  • Procesy – to ustalone czynności  – ich ilość i kolejność –  dla określonego powtarzalnego działania.
  • Standard – to sposób wykonywania działań zgodnie z określony normami, ustaleniami.

Standardy mają ważną funkcję komunikacyjną oraz znacznie podnoszą efektywność działania zespołu. Czy kiedykolwiek odbieraliście od swoich ludzi jakąś zleconą pracę, a  nie spełniała ona waszych oczekiwań? Wyobrażaliście sobie coś innego, jako efekt końcowy? Na informację zwrotną z waszej strony – „nie o to mi chodziło”, pracownik odpowiadał „ale ja zrozumiałem inaczej”? Kto zawinił niedomyślny pracownik, czy szef? Niestety … szef.

W budowaniu wysoce efektywnych działań, rozkład odpowiedzialności – winy za brak efektu –  według Dr. Juran rozkłada się następująco:
– maksymalnie  15% – ponosi człowiek
– za pozostałe 85% odpowiada proces (standard)

To założenie narzuca na managerów wymóg właściwego komunikowania swoich oczekiwań i standardów realizacji działań. Dlatego po spotkaniu ze swoimi ludźmi sprawdź czy Twoi ludzie:

  1. Wiedzą czego od nich oczekujesz?
  2. Wiedzą co jest akceptowalne, a co nie, w kontekście jakości realizacji zadań?

Tworzenie i doskonalenie procesów i standardów jest działaniem ciągłym, który można zawrzeć w czterech fazach cyklu Deminga:

 

 Standardy potrzebne są bardziej pracownikom  niż szefom – dlatego szefowie o nich nie pamiętają.

W rozwijaniu jakości działania zespołu – standard jest jak KLIN, który przesuwa zespół na nowy poziom efektywności działania. Jak chcemy aby zespół wzniósł się na wyższy poziom, musimy mu zapewnić rozwój, jednak aby na nowym wyższym poziomie został, potrzebuje dobrego standardu, który umocni/podeprze go na tym poziomie.

Wprowadzenie i rozwijanie standardów = Rozwój potencjału zespołu = WZROST

„Dzisiejsza zaawansowana wiedza, to jutrzejsza ignorancja” P. Drucker

CZWARTYM FILAREM SĄ WARTOŚCI ZESPOŁU. 

Właśnie – wartości zespołu – to najmniej zrozumiany i najczęściej pomijany element świadomego tworzenia zespołu. Wydaje się być bardzo „miękkim” czynnikiem, natomiast ma bardzo duży wpływ na budowanie motywacji i lojalności wśród członków zespołu.  Zadajmy sobie ponownie pytanie  jakimi wartościami w pracy chciałbym, aby kierował się mój zespół? Czy jest możliwe, aby zespół posiadał i kierował się tymi samymi wartościami? Jaki wpływ ma na to menedżer? OGROMNY

Świadomie wypracowane oraz przestrzegane wartości zespołu budują poczucie przynależności oraz odpowiedzialności za zespół wśród jego członków.

Odpowiadają na pytanie dlaczego lubimy pracować z tym zespołem – dlaczego nam się chce!

Orędownikiem wartości oraz ich strażnikiem jest zatem lider zespołu, to on wpływa na to czy są one stosowane. Często w organizacjach można zauważyć  sytuację, w której jeden zespół np. region w sprzedaży, czy też zmiana na produkcji jest zmotywowany, pracuje chętnie, efektywnie, potrafi zostać dłużej aby dokończyć jakieś zadanie, natomiast inny zespół jest zdemotywowany, wrogo nastawiony do firmy czy szefa. Skąd bierze się różnica? Różnica leży w osobie lidera, który kształtuje wartości zespołu.

Na szkoleniach menedżerskich często przeprowadzam pewien test – proszę uczestników o anonimową odpowiedź na 3 pytania. Czego oczekuję w pracy:
– od siebie?
– od kolegów?
– od szefa?
Zaskakującym jest, że niezależnie od wieku uczestników (20+ czy 50+) odpowiedzi są bardzo podobne: szacunku, wsparcia, określonych wymagań, uznania, bycia sprawiedliwym, wspierania się nawzajem i inne.  Wiele organizacji ma określone wartości – pięknie zapisane, wiszące na ścianach biur czy korytarzach. W większości wypadków o nich nie pamiętamy. Natomiast, żeby wartości rzeczywiście wspierały menedżera w jego pracy z  zespołem muszą być wspólnie wypracowanym kodeksem, do którego zobowiążą się wszyscy i razem będę ich przestrzegać, z liderem na pierwszym miejscu.

Na koniec chcę Was pozostawić z taką konkluzją:
Twój wynik nigdy nie będzie lepszy, niż wynik twojego zespołu – co to znaczy dla Ciebie? I jakie umiejętności swoje i swoich ludzi dzisiaj rozwiniesz?

Artykuł ukazał się w Pharmaceutical Representative

AUTOR:
Paweł Haponiuk – Partner Zarządzający 4VALUE Business Consulting

Zapytaj o Projekt!

Konsultant, menedżer i trener biznesu, ekspert w zakresie zarządzania sprzeda­żą oraz Lean Management. Swoje doświadczenie zdobywał przez blisko dwadzieścia lat na stanowiskach menedżerskich w międzynarodowych firmach z branż produktów użytkowych i FMCG. Członek Polskiego Towarzystwa Trenerów Biznesu. Specjalizuje się w projektowaniu i pro­wadzeniu szkoleń z zakresu Akademii Skutecznej Sprzedaży, Lean Management, budowania strategii oraz zarządzania projektami.