bez-tytulu

Biorąc po uwagę działalność każdej firmy, niezależnie od realizowanej misji czy strategii, u podstaw sukcesu większości organizacji biznesowych pozostaje zwiększanie sprzedaży oraz szeroko rozumiana poprawa jej efektywności. Metodologie rozwoju sprzedaży i jej dopasowanie do zmieniającego się otoczenia ewoluują z czasem, wykorzystując potencjał internetu, jednak u swoich podstaw nadal funkcjonują jako zespoły przedstawicieli, doradców klienta czy konsultantów call center. Każdy taki zespół prowadzony jest przez kierownika sprzedaży, a w przypadku przedstawicieli medycznych, farmaceutycznych czy KAM przez Regionalnego Kierownika sprzedaży.

Regionalny Kierownik Sprzedaży (dalej RKS) czasami nazywany także Dystrykt Menedżerem zarządza bezpośrednio zespołem sprzedaży pracującym w polu. Przy czym w mniejszych firmach, czy zespołach KAM/KAS regionem może być cały kraj, lub ponadregionalne terytorium. W pewnym uproszczeniu RKS dba o realizację strategii firmy, odpowiada za budżet regionu, rozwój swoich pracowników,  wdrożenie i utrzymanie właściwego standardu wizyt u klientów, co przekłada się na fakt, że od 60 do 80 % swojego czasu spędza w terenie ze swoimi pracownikami i klientami.

Zakres działania i odpowiedzialności RKS jest więc bardzo szeroka, gdyż działa on bezpośrednio w miejscu gdzie generuje się sprzedaż i od jego umiejętności i postawy zależy sukces regionu. Przeanalizujmy więc ścieżkę rozwoju oraz zakres wiedzy i umiejętności jakie w swoim portfolio powinien posiadać Regionalny Kierownik Sprzedaży.

  1. Awans i co dalej?

Z naszych doświadczeń wynika, że zdecydowana większość RKS była wcześniej przedstawicielami. Wydaje się to drogą naturalną i ze wszech miar logiczną. W momencie otrzymywania awansu dobrze jest sobie uświadomić jakie cechy decydują o sukcesie w sprzedaży gdy jestem przedstawicielem, a jakie gdy już jestem kierownikiem:

przechwytywanie

Szczerze powiedziawszy to jest najbardziej jaskrawy moment, o którym można powiedzieć, że szkolenia działają! Wiele razy widziałem jak firma bierze najlepszego przedstawiciela mianuje go kierownikiem i….. zwalnia po 6 miesiącach, tracąc w ten sposób dobrego sprzedawcę, a nie zyskując menedżera. Odpowiedź jest w tabelach powyżej. Po otrzymaniu pierwszego awansu potrzeba:

  • wdrożenia do stanowiska i zespołu,
  • nowej wiedzy i umiejętności menedżerskich (zarządzanie przez cele, motywowanie, delegowanie, przywództwo, coaching)
  • rozwój samoświadomości, panowania nad emocjami oraz sposobów budowania autorytetu naturalnego w grupie
  • właściwego otwarcia, przedstawienia ram działania do zespołu i monitoringu działań
  • umiejętności wzbudzania poczucia własnej wartości u swoich pracowników
  • treningu i doświadczenia, dla wypracowania dojrzałości menedżerskiej

 czyli działań, które przeskalują kompetencje sprzedażowe zależne w dużej mierze od działań indywidualnych, na menedżerskie związane z zarządzaniem pracownikami i pracą w grupie. Proste działania rozwojowe już na początku pozwolą uniknąć wielu napięć i stresów w zespole, zwłaszcza w sytuacji awansu w ramach własnego regionu –  pierwszy wśród równych.

Pierwszy wśród równych, kierownikiem –  z taką sytuacja mamy często do czynienia, gdy najlepszy przedstawiciel w regionie zostaje szefem dla swoich kolegów z regionu. Sytuacja po początkowej euforii i gratulacjach, powoduje często napięcia emocjonalne po obu stronach tj. pracowników i nowego szefa, ponieważ do tej pory ze sobą np. konkurowali albo przyjaźnili lub po prostu nie przepadali za sobą, a teraz jeden z nich został kierownikiem.

W zależności od sytuacji najczęstsze błędy to:

  • mocno dyrektywne podchodzenie do zarządzania co generuje konflikty wśród pracowników.
  • próba zbytniego zaprzyjaźnienia się z zespołem lub poszczególnymi członkami zespołu, w efekcie zaniżanie standardów i brak autorytetu
  • dezorientacja, gdy nowy kierownik zostaje pozostawiony sam sobie, z dużą presją na wynik. Powstaje wtedy silny stres, utrata poczucia własnej wartości, czasami próby manipulowania emocjonalnego relacjami w zespole, może pojawić się także podwójna komunikacja – inna w dół do zespołu inna w górę do szefostwa.
  1. Style przywództwa i jak to się przekłada na osiąganie rezultatów?

O zarządzaniu i przywództwie powiedziano, i napisano wiele, jednak najbardziej uniwersalne naszym zdaniem podejście tego zagadnienia wypracowali na podstawie swoich badań Paul Hersey i Ken Blanchard. Opisane przez nich Przywództwo Sytuacyjne – definiuje cztery podstawowe style zarządzania jednak głównym założeniem tego podejścia jest to, że przełożony stosuje taką metodę zarządzania jaką w danym momencie potrzebuje pracownik.

Spójrzmy więc na  zdefiniowane cztery style zarządzania:

z

*Opracowane na podstawie modelu sytuacyjnego przywództwa: Paul Hersey i Ken Blanchard

S1 –  Instruowanie – dyrektywa  – odpowiada zasadzie „Ja mówię – Ty robisz”. Bezpośrednie precyzowanie „CO i JAK” i wydawanie poleceń jest najważniejszym elementem tego stylu. Jest to styl właściwy gdy zadanie wykonywane przez pracownika jest dla niego nowe, skomplikowane, lub pracownik jest nowy w firmie. Stosowanie przez cały czas  stylu dyrektywnego może zniechęcić pracowników do rozwoju.

S2 – Konsultowanie – asysta – odpowiada zasadzie „Ja pytam – Ty mówisz, Ja podejmuję decyzję”. Tutaj rolą kierownika jest zwiększanie wiary pracownika we własne umiejętności, pytanie o rozwiązanie i wskazywanie właściwego kierunku.

S3 – Wspieranie – odpowiada zasadzie „Ja pytam – Ty mówisz i robisz jak powiedziałeś, chyba, że potrzebna jest pewna korekta działania”. Pytanie, słuchanie i zachęcanie do samodzielnego rozwiązywania problemów jest podstawą działania. Pracownik zdobywa doświadczenie w danym obszarze w którym już niedługo będzie mógł działać samodzielnie.

S4 – Delegowanie – menedżer omawia problem i deleguje na pracownika jego rozwiązanie. Tutaj pracownik ma wystarczające umiejętności, zaangażowanie i doświadczenia aby samodzielnie wykonać zadanie, a następnie poinformować menedżera o realizacji.

Badania wykonane przez zespół Kena Blancharda wśród menedżerów w USA  pokazały, że bez kształcenia i szkoleń tylko około 1% menedżerów potrafi zastosować 4 style, 54% menedżerów stosuje jeden styl, 34% potrafi i stosuj 2 style,  11% stosuje 3 style.

Podsumowując niezależnie jaką dominującą preferencję ma menedżer do zarządzania, powinien potrafić dostosować swój styl do rozwoju pracownika i zadań, które ten ma do wykonania.

Dlaczego to jest takie ważne?

Ponieważ przywództwo sytuacyjne zawiera dostosowanie stylu zarządzania do potrzeb pracownika aby ten najbardziej efektywnie wykonywał zadanie. Potrzeby pracownika zmieniają się wraz z jego rozwojem tak na poziomie kompetencji jak i zaangażowania. Przeanalizujmy więc jak to działa: nowy pracownik będzie wymagał stylu dyrektywnego i poprowadzenia za rękę, inaczej może się pogubić. Doświadczony pracownik w zadaniach, które zna, będzie potrzebował swobody działania i delegowania zadań, inaczej przy dyrektywnym traktowaniu może wpaść we frustrację. Jednak ten sam doświadczony pracownik, może wymagać poprowadzenia dyrektywnego, w sytuacji gdy dostanie nowe skomplikowane zadania. Dlatego w zarządzaniu sytuacyjnym oprócz stylu zarządzania bierzemy pod uwagę poziom rozwój pracownika oraz stopień znajomości przez niego zagadnienia, które ma do zrealizowania – tabela poniżej:

1

 

*Opracowane na podstawie modelu sytuacyjnego przywództwa: Paul Hersey i Ken Blanchard 

Zatem poziom rozwoju pracownika jest ściśle związany ze stopniem opanowania celu lub zadaniem, które ma do wykonania. Weźmy nowego pracownika, na początku ma on niskie kompetencje ale wysokie zaangażowanie, stara się robić dane zadanie jak najlepiej (D1), następnie rozwija kompetencje, ponosi pierwsze niepowodzenia więc słabnie jego zaangażowanie, a kompetencje są nadal nieugruntowane (D2). Nabywając kolejne doświadczenia zwiększa kompetencje, przy wciąż zmiennym zaangażowaniu (D3), aby w następnym kroku rozwojowym, w danym obszarze uzyskać wysokie kompetencje i zaangażowanie – co może  odzwierciedlać  eksperta w danej dziedzinie, który lubi to co robi (D4).

  1. Handlowiec potrzebuje celu, menedżer kierunku, lider wizji, czyli co jest ważne w pracy RKS?

Można zrobić długą listę odpowiedzialności, zadań i czynności RKS, i zapewne znajdziemy wiele różnic w zależności od firmy. Bazując jednak na tym co kluczowe u podstaw możemy zdefiniować kilka głównych punktów, do których dodamy uwagi, które zaobserwowaliśmy w pracy z RKS, a które czasami decydują o sukcesie:

  • Rola RKS to niewątpliwie ciągły proces motywowania i egzekwowania.
  • Jasna komunikacja celów w oparciu o założenia budżetowe tak od strony przychodów jak i kosztów. Konsekwentne monitorowanie wyników i akceptowanie rozliczeń.

UWAGA: Na przestrzeni lat firmy przechodzą różne przeobrażania, zaobserwowaliśmy, tak u nowych RKS, jak i czasami u długoletnich, że nowa strategia firmy, czy też plany spotykają się z jawną krytyką i komentarzami RKS robionymi przy swoich pracownikach. Tego typu zachowanie jest klasycznym „strzałem w stopę”, gdyż trudno potem zmotywować ludzi do osiągania wyników. Operacyjnie stosujemy tutaj zasadę, że z przełożonymi dopóki trwa dyskusja możemy rozmawiać i przedstawiać nasze argumenty jak tylko chcemy, jednak gdy decyzja już zapadnie,  powinniśmy ją komunikować dalej w dół jak swoją własną, inaczej zespół nie zaangażuje się w jej realizację.

  • Praca z przedstawicielami nad standardem i jakością wizyt u klientów oparta o zdefiniowane jasne ramy działania. Najczęściej do pracy nad standardem wizyty wykorzystujemy metodologię coachingową, dającą możliwość rozwoju tak procesu jak i pracownika.

UWAGA: Zdarza się, że RKS zupełnie pomija taką metodologię, przekazując dyrektywnie, co przedstawiciel powinien jego zdaniem zmienić, co może powodować frustracje u długoletnich pracowników. Innym błędem jest tutaj brak omawiania liczb jako podsumowanie wspólnych wizyt i dnia pracy. Nie wystarczy omawianie wyników na podsumowaniu miesięcznym czy kwartalnym, bo budżet realizuje się od pierwszego dnia okresu.

  • Aktywna komunikacja 360 stopni. W obecnej sytuacji funkcjonuje wiele modeli współpracy. Przedstawiciele pracują w grupach jednorodnych np. medyczni i farmaceutyczni lub np. w tzw. „lustrach”, gdzie przedstawiciel medyczny pracuje z farmaceutycznym i razem odpowiadają za realizację portfela, do tego jeszcze dochodzą aktywności KAM i zasady współpracy z sieciami, grupami zakupowymi itd. Dobra komunikacja, ale także elastyczność działania i koordynacja różnych elementów potrzebnych do skutecznej pracy zespołu jest kluczową rolą RKS.
  • Zarządzanie zmianą w obliczu zmian na rynku. Sytuacja w branży jest bardzo dynamiczna. Dobrze gdy rynek rośnie, a my wraz z nim, jednak są sytuacje w których umiejętności jasnego definiowania celów, ich korekty oraz motywowania mają duże znaczenie. Trudne sytuacje w tym obszarze to:

– pojawienie się nowej silnej konkurencji w kluczowych preparatach niezależnie od kategorii, gdy pojawia się silna presja na cenę i rabaty.

UWAGA: Okazuje się że tzw. „Matematyka handlowa” nie jest silną stroną nie tylko przedstawicieli ale także RKS. Marża, narzut, poziomy powstawania ceny, rabaty koszyki zakupowe, udziały w półce itp., są  dzisiaj istotnym elementem gry rynkowej i zachodzących procesów. Oczywiście rozumiemy, sytuacje gdy przedstawiciel medyczny promuje lek refundowany chroniony patentem i  nie wymaga to od niego takich umiejętności ale w pozostałych przypadkach już tak.

– wygaszenie patentu przy lekach brand’owych.  Można powiedzieć, że jest to także odzwierciedleniem powyższego punktu, jednak jest istotna różnica w sytuacji gdy do leku generycznego, OTC wchodzi kolejny, trzeci, czwarty konkurent, czy też pojawia się preparat generyczny do leku dotychczas chronionego patentem. Jest to oczywiście pytanie o strategię. Czy firma ma preparat następnej generacji i po prostu zaniecha dalszej promocji obecnego, czy też ma strategię na dalszą sprzedaż preparatu w nowej sytuacji i potrzeba rozszerzonych form działania itp.

UWAGA:Dość częstym procesem zmiany strategii jest tutaj rozszerzenie aktywności przedstawicieli medycznych o nowy standard wizyty aptecznej z zastosowaniem dostępnych platform. Ponieważ inna jest podstawa wizyty medycznej, a inna farmaceutycznej (szczegółowo opisaliśmy to w Pharmaceutical Representative w naszym artykule kwiecień/maj 2015), jest to proces trudny dla danego zespołu. Z naszego doświadczenia wynika, że niezależnie jak dobre szkolenia przygotujemy należy je zacząć właśnie od RKS, bo od postawy kierownika zależy sprawność i zaangażowanie zespołu.

– wprowadzanie nowych produktów na rynek tj. strategia wejścia, wykorzystanie siły dotychczasowych marek, wsparcie marketingowe.

– export, import i jakość danych z tym związana

  • Trudne sytuacje w zarządzaniu personelem – RKS działając w częstym kontakcie ze swoimi pracownikami spotyka się z różnymi sytuacjami, co do których nakreślenie ram działania znacznie ułatwia komunikację z zespołem. Tutaj wiele jest historii o przypadkowym spotkaniu w „Mc Donaldzie” i odebranym telefonie przedstawiciela „nie mogę rozmawiać jestem u lekarza”, lub o niezapowiedzianych wizytach, na których przedstawiciel się nie zjawia, czy sytuacji, gdy przedstawiciel mimo dużej pracy z nim nie realizuje planów, zaś inny, mocno narzeka i demotywuje zespół itp., itd.   Na każdą z tych sytuacji warto mieć przygotowane rozwiązanie.

UWAGA: Na warsztatach z zarządzania pytam RKS o taki przypadek. Przedstawiciel w połowie miesiąca ma już zrealizowany plan, przychodzi do swojego RKS i mówi „Wiesz mam już plan zrobiony, teraz do końca miesiąca będę robił tylko połowę wizyt bo i tak mi wystarczy” –  co robisz?

Odpowiedź na tą faktyczną sytuację zostawiam Państwu, zachęcam do przesyłania odpowiedzi na adres biuro@4value.com.pl,  pierwsze trzy odpowiedzi i dwie najlepsze najbardziej kompletne  nagrodzimy darmowym pełnym badaniem FRIS z indywidualnym feedbackiem.

  1. Sukces występuje przed wysiłkiem tylko w słowniku! (MBA w sprzedaży, Harvay Mckay)

Rzeczywiście praca RKS wymaga dużej konsekwencji, samodyscypliny i ciągłego rozwoju. Jest nieustannym zdobywanie krótko okresowych celów z zachowaniem właściwego kierunku działania. Tytułowa energia jest więc istotnym element pracy i motywowania zespołu do coraz większych osiągnięć. Dlatego w pracy RKS tak ważna jest równowaga miedzy samym działaniem, a zwiększaniem potencjału działania.

Artykuł ukazał się w czasopiśmie “Pharmaceutical Representative” wrzesień 2016

ZOBACZ TAKŻE: Menedżer Sprzedaży – zarządzanie zespołem handlowym

ZOBACZ TAKŻE: Akademia Leadershipu – od sukcesu do mistrzostwa

Autor: Andrzej Kochanek Dyrektor Generalny 4Value Business Consulting

Konsultant, trener biznesu, mentor  i menedżer specjalizujący się w strategiach rozwojowych, efektywności sprzedaży, innowacjach  oraz rozwoju osobistym.  Przez 17 lat zajmował się zarządzaniem  w dużych firmach giełdowych,  krajowych i międzynarodowych.  Absolwent Executive MBA Illinois State University.  Łączy duże doświadczenia biznesowe  w zarządzaniu  z elementami przywództwa,  mentoringu oraz  psychologicznymi podstawami osiągania rezultatów.