W poprzednim artykule pisaliśmy o różnicach między pokoleniami BB, X, Y i Z. Kiedy kon­sultowaliśmy ten aspekt z naszymi klientami, wielu z nich wróciło do nas z pytaniem – jak pracować na co dzień z najmłodszym pokoleniem? Na co zwracać uwagę? Jak zacząć dostosowywać się do tego, co wraz z nowym pokoleniem właśnie wchodzi do firm? Rynek pracy zmienia się bardzo szybko. Za 5-10 lat Igreki będą stanowiły większość na rynku pracy (nawet do 75%), a rozmowy rekrutacyjne zostaną przez nie zdominowane dużo szybciej. Oczywiście w tym czasie sukcesywnie pojawiać się już będą także Zety. Jak zatem roz­począć przygotowania firmy do zmieniającego się otoczenia? Uwzględnić zachowania, oczekiwania i trendy, które obecnie są już widoczne na rynku. Odpowiedź tylko pozornie wydaje się prosta.

Czy mieliście Państwo do czynienia z taką sytuacją, gdy na rozmowy rekrutacyjne zaprosiliście dziesięć osób z czego na spotkanie przyszło tylko pięć? Następnie w umówiony dzień, gdy wybrane osoby miały stawić się do pracy, nie przyszedł nikt? Inna sytuacja. Osoba zatrudniona, któ­ra pracuje już dwa, może trzy tygodnie, nagle nie pojawia się w pracy, nie ma jej także w następnych dniach. Co robimy? Dzwonimy to tej osoby i dowiadujemy się, że obecnie ma ona inny pomysł na ży­cie, inny pomysł na pracę, więc już więcej nie przyjdzie do pracy. To są przypadki, które opowiedzieli nam nasi klienci, jed­nak taka sytuacja może się zdarzyć w każ­dej firmie.

Pamiętajmy, że osoby z pokolenia Y mają inne potrzeby i na co innego zwra­cają uwagę. Chcą wiedzieć po co pracują. Potrzebują zrozumieć i wierzyć w sens tego co robią, chcą także się zaangażować i być częścią czegoś większego.

Przyjrzyjmy się zatem całemu procesowi w firmie – od rekrutacji, przez wdrożenie do pracy, rozwój oraz codzienne zarządzanie.

  1. Pierwszym etapem pozyskania pra­cownika jest z reguły proces rekrutacyjny, w którym ponad to, co robimy dotychczas powinniśmy uwzględnić nowe elementy. Przeanalizujmy je:

Ogłoszenie rekrutacyjne – zatrudnia­jąc Igreki rozbudujmy ogłoszenie o ele­menty, które mają przyciągnąć młodych ludzi do naszej firmy. Uwzględnijmy  informacje o możliwościach rozwojowych i szkoleniach, tworzonych społeczno­ściach, akcjach charytatywnych oraz       inicjatywach sportowych i społecznych, w których można brać udział.

Rozmowa rekrutacyjna – w tym przypadku jest procesem bardziej wyrównanym, part­nerskim. Igreki idąc na rozmowę rekru­tacyjną nie przychodzą po to, aby ktoś ich zatrudnił. Wierzą, że mają coś do za­oferowania i oczekują, że firma także coś im zaoferuje, zaprezentuje się jako atrakcyjne miejsce pracy. Firma bada więc, czy kandydat spełnia jej oczeki­wania, a kandydat chce się dowiedzieć, jak firma może pomóc mu się rozwinąć. Nie dajmy się zatem zwieść, że chodzi tylko o wynagrodzenia. Dzisiejsze Igreki dużo bardziej odzwierciedlają teorię motywacji Douglasa McGregora, w któ­rej wynagrodzenie jest jednym z czynni­ków higienicznych, tj. będzie powodem niezadowolenia jak okaże się niewy­starczające, jednak nie jest czynnikiem motywacyjnym.

Przykład: Dziekan jednej z uczelni ekonomicznych opowiadał mi podczas spotkania, że jeszcze 10-15 lat temu, gdy polecił do firmy dziesięciu najlep­szych studentów z roku, to zawsze był to strzał w dziesiątkę i 90% poleceń okazywała się trafna. Teraz, praktycz­nie okazuje się, że pojedyncze osoby wydają się spełniać wymagania firmy.

Co to oznacza? Czy Igreki są mniej zaanga­żowane, zdolne i nie spełniają oczekiwań?

Przykład: W jednej z firm pracowali­śmy doradczo z Zarządem (w ramach Wirtualnego Członka Zarządu®). Fir­ma poprosiła nas także o rekrutacje na stanowiska menedżerskie i zawsze były to procesy, w których znalezione osoby spełniały oczekiwania praco­dawcy. Jednak gdy firma poprosiła nas o zrekrutowanie młodych osób do działu obsługi klienta, zaczęły się kłopoty. Firma wciąż szukała osób o cechach pokolenia X, tyle tylko, że młodych. Musieliśmy zrobić warsz­taty z menedżerami uświadamiając im, że pokolenie Y może być bardzo wydajne, zaangażowane i twórcze, jednak wymaga innego podejścia.

  1. Drugim etapem jest proces wdrożenia do pracy. Proces wdrożenia w przypadku Igreków powinien być… ciekawy. Na po­czątku warto szerzej pokazać firmę, po­zwolić w ramach wdrożenia na przejście przez kilka działów i stanowisk, zwłaszcza tych, z którymi dana osoba będzie mia­ła kontakt lub będzie współpracować. Wdrożenie, oprócz instrukcji stanowi­skowej, powinno obejmować dodatkowe elementy rozwojowe, które pomogą po­czuć się Igrekowi komfortowo w nowym miejscu. Dobrze działa także przydzielenie doświadczonego pracownika w rodzaju wspierającego mentora, który wprowadzi kandydata w życie firmy.

Następnym elementem podnoszenia wiedzy i umiejętności oraz przywiązania do firmy są szkolenia merytoryczne i roz­wojowe. Najlepiej przygotować i przed­stawić plan działań rozwojowych zaraz na początku pojawienia się pracownika w firmie.

  1. Zarządzanie Igrekami staje się wyzwa­niem dla dzisiejszych menedżerów. Igreki żyły w czasach, gdy w przedszkolu wszyscy dostawali dyplomy niezależnie od miejsca, które zajęli w konkursie. Są przyzwyczajo­ne do Facebooka, gdzie łatwo zyskuje się przyjaciół, akceptację budują „Lajki”, a ich brak jest przyczyną zmartwień. Takie do­świadczenie nie buduje specjalnie poczu­cia własnej wartości. Jednak czy coś z tego wynika? Bazując na naszych doświadcze­niach rekrutacyjnych i wdrożeniowych dla naszych klientów oraz własnych bada­niach jakościowych, obserwujemy nastę­pujące zjawiska:

  Igreki są przyzwyczajone do częstszego otrzymywania nagród i pochwał nawet za błahe rzeczy.

  Igreki nie mają do końca świadomości, że czegoś nie wiedzą lub wręcz zakła­dają, że dadzą sobie radę z jakimś wy­zwaniem, mimo że nie mają do tego wystarczającej wiedzy i doświadczenia. Są jednak otwarci na naukę w przyja­znej atmosferze.

Przykład: Na rozmowę kwalifikacyjną zgłosił się kandydat, młody człowiek, który na przestrzeni roku pracował w sześciu firmach. W każdej przez miesiąc. Przysłał do nas swoje CV, bo chciał pracować jako trener bizne­su, który uczy innych sprzedaży.

 Według badań „Młodzi na rynku pracy” (Efectiveness sp. z o.o. oraz biuro karier uniwersytetu Wrocławskiego – kwie­cień 2017) wynika, że Igreki zakładają, iż pracodawca będzie bazował na ich silnych stronach.

 Igreki chcą pracować z szefamilidera­mi, którzy pociągną ich za sobą, potra­fią wydobyć z pracownika to, co najlep­sze.

 Ważne jest także otoczenie, przyjazne środowisko pracy, możliwość zaangażo­wania się w przedsięwzięcia wykracza­jące poza miejsce pracy.

Przykład: Na potrzeby tego artykułu zapytaliśmy dwie osoby, które naj­pierw przyjęły propozycję pracy, a na­stępnie zrezygnowały przed upływem trzech miesięcy, o powody takiego postępowania. W pierwszym przypad­ku przyczyną było to, że wykonywana praca nie była wystarczająco ciekawa. Dodatkowo, brakowało porozumienia z pozostałymi pracownikami (więk­szość była starsza i doświadczona). To spowodowało złe samopoczucie w pracy i rezygnację. W drugim przy­padku, głównym powodem były kry­tyczne uwagi szefa dotyczące wykony­wanej pracy.

Igreki wymagają większej uwagi, zapla­nowania procesu wdrożenia i większego zaangażowania menedżerów w pra­cę z nimi. Zig Ziglar powiedział kiedyś, że „Z motywacją jest jak z jedzeniem i pi­ciem, nie wystarcza raz na zawsze”.

Jakie narzędzia mogą na co dzień stoso­wać więc osoby zarządzające:

  1. Przede wszystkim menedżerska infor­macja zwrotna – w przypadku Igreków – powinna być stosowana regularnie, jako pozytywna informacja zwrotna. Informacje korygujące zachowanie, lub te o niewłaściwym postępowaniu, najlepiej ubierać w rodzaj „kanapki motywacyjnej” zaczynając przekaz od pozytywnych aspektów. Następnie omówić to, co wymaga korekty lub było niewłaściwe i zakończyć także pozytyw­nym wnioskiem.
  2. Mentoring i coaching – używanie me­tod coachingowych i mentoringowych do rozwoju w miejscu pracy. Pokazywa­nie i omawianie pozytywnych przykła­dów działań.
  3. Motywowanie przez angażowanie młodych do pracy w zespołach pro­jektowych, pytanie ich o zdanie przy rozwiązywaniu problemów, umożliwie­nie realizowania własnych pomysłów i wdrażania własnych rozwiązań.
  4. Możliwość zaangażowania się w coś większego – akcje społeczne firmy, eventy sportowe, akcje charytatywne, udostępnianie zasobów firmy do reali­zacji celów społecznych.
  5. Leadership przełożonego – okazywa­nie własnej pasji do pracy, używanie narzędzi menedżerskich w taki sposób, aby motywować do pracy i rozwijać.
  6. Wewnętrzne społeczności młodych pracowników – wielu firmom udało się stworzyć rodzaj wewnętrznej społecz­ności dla młodych z różnych działów, czy tych samych działów z różnych kra­jów, łącząc ich w realizacji określonych celów, zadań lub kampanii społecznych.

Oczywiście, można wymienić jesz­cze wiele narzędzi, jednak u podstaw wszystkich działań leży samoświadomość menedżera. Organizacje potrzebują li­derów, czyli osób, które łączą elementy eksperckości i pasji z tym co robią. Po­trafią wydobyć z pracowników to, co naj­lepsze, dostosowując swój styl działania i komunikacji. Najlepiej więc rozpocząć od skorzystania z jednej z dostępnych metodologii badania komunikacji czy oso­bowości. Na co dzień pracujemy z dwie­ma metodologiami FRIS® (określa styl myślenia, działania i proces w grupie) oraz D3+BAI (opartej o metodologię DISC®, opisuje styl komunikacji, cechy menedżerskie, role w zespole, wartości i motywacje, którymi kierujemy się przy podejmowaniu decyzji). Dzięki nim mene­dżer nie tylko poznaje swój styl myślenia lub komunikacji, ale potrafi go dosto­sować do swojego otoczenia i, co może ważniejsze, zidentyfikować i modyfikować te zachowania, które mogą mieć destruk­cyjny wpływ na jego otoczenie.

Trudno winić młode pokolenie za to, że szukając pracodawcy poszukuje wła­ściwego dla siebie miejsca, w którym będzie mu się dobrze żyć i funkcjonować. Możemy zyskać zmotywowanych, zaan­gażowanych pracowników, jeżeli damy im możliwość uczenia się i zdobywania do­świadczenia od innych w dobrej atmos­ferze, doceniając – zwłaszcza na początku – nawet najmniejsze sukcesy.

Artykuł ukazał się w magazynie: Pharmaceutical Representative.

Po ostatnim artykule w prasie branżowej pt: „Komunikacja X, Y, Z – czyli jako zapobiec wojnie światów w firmie”: http://4value.com.pl/komunikacja-xyz/, otrzymaliśmy wiele zapytań od naszych klientów, jak właściwie na co dzień należy pracować z najmłodszym pokoleniem na rynku? Jakich narzędzi używać i w jakich obszarach?

 ZOBACZ FILM: “Pokolenie XYZ”,

ZOBACZ ARTYKUŁ: “Komunikacja XYZ, czyli jak zapobiec wojnie światów w firmie?”

ZAMÓW SZKOLENIE “Zarządzanie i komunikacja pokoleniami X,Y,Z”

Wspieramy organizacje poprzez audyt zarządzania, komunikacji i wartości, doradztwo w zakresie dostosowania procesów i wprowadzenia nowych elementów w funkcjach kierowniczych.

Autorzy:

Zuzanna Mazurek, partner zarządzający 4Value Business Consulting

Certyfikowany story coach, dyplomowany trener biznesu. Członek i rzecznik prasowy International Coach Federation (ICF). Specjalizuje się w PR, CSR, storytellingu, skutecznej komunikacji, wystąpieniach publicznych i firmowych. Doświadczenie zdobywała w firmach międzynarodowych. Wspiera zespoły. Pracuje także w relacji indywidualnej.

 

Andrzej Kochanek, Dyrektor Generalny 4Value Business Consulting

Konsultant, trener biznesu, mentor  i menedżer specjalizujący się w strategiach rozwojowych, efektywności sprzedaży, innowacjach  oraz rozwoju osobistym.  Przez 17 lat zajmował się zarządzaniem  w dużych firmach giełdowych,  krajowych i międzynarodowych.  Absolwent Executive MBA Illinois State University.  Łączy duże doświadczenia biznesowe  w zarządzaniu  z elementami przywództwa,  mentoringu oraz  psychologicznymi podstawami osiągania rezultatów.