Czy skuteczne decyzje kreują liderów, czy też to prawdziwi liderzy podejmują skuteczne decyzje?

Skąd się biorą skuteczne decyzje i skąd wiadomo, że ten właśnie menedżer jest liderem, i podejmuje lub będzie podejmował skuteczne decyzje? Odpowiedź wydaje się wielowymiarowa, zwłaszcza, że ilość podejmowanych decyzji przez każdego menedżera jest duża, a jako pojedyncze akty działania decyzje przynoszą różne skutki. Aby na początku zbytnio nie komplikować zagadnienia załóżmy, że decyzje można podzielić na operacyjne, rutynowe – związane z bieżącą działalnością i sytuacją w firmie, taktyczne – obejmujące bardziej zaawansowane problemy oraz strategiczne – mające wpływ na rozwój i wzrost firmy w długim okresie. Ram Charan konsultant, autor wielu książek i artykułów, pracujący dla największych korporacji na świecie w swoich długoletnich badaniach nad skutecznością decyzji zaczyna od samych liderów.

Ci najskuteczniejsi, którzy zdolni są z sukcesem rozwijać swoje firmy przez wiele lat, a na koniec dbają o sukcesje swojego stanowiska, charakteryzują się czterema głównymi cechami:
  • Po pierwsze mają jasną wizję celów które chcą osiągnąć i w tym myśleniu są jednoznaczni, zdeterminowani i konsekwentni
  • Po drugie potrafią myśleć “Outside the box” rozważając różne opcje i alternatywy pozwalając sobie na kreację, swobodną wyobraźnię, równocześnie stąpając mocno po ziemi.
  • Po trzecie poszukują różnych inspiracji, aby patrzeć na sprawy z różnych punktów widzenia, ponieważ rynek i cały świat poruszają się w szybkim tempie.
  • Po czwarte regularnie przekraczają swoją strefę komfortu mając świadomość, że tam właśnie jest rozwój i wzrost.

Wydaje się więc uzasadnione przyjęcie założenia, że skuteczni liderzy podejmują skuteczne decyzje uzyskując stabilny wzrost swoich firm. odreczniePatrząc na takie firmy jak Apple, Google, Microsoft, GE, Facebook i inne można mieć wrażenie, że tak właśnie jest, jednak po głębszej analizie biorąc pod lupę chociażby pierwszą z tych firm widzimy w jaki sposób niejednoznaczne i niespodziewane decyzje i drogi lidera często najpierw krytycznie oceniane, pozwoliły ostatecznie osiągnąć wielki sukces firmy i ten sukces kontynuować. Na tym tle wydaje się, że Google jest przykładem jak dotąd bez skazy, dynamiczny rozwój w nowych technologiach, rozpoczęty przez dwóch absolwentów Stanfordu, którzy pomysł na wyszukiwanie informacji w internecie zamienili na globalną firmę. Jednak mało kto wie, że na początkowym etapie Google miało zostać sprzedane inwestorowi za 1mln dolarów. Inwestor jednak sam się wycofał, uważając cenę za zbyt wygórowaną. Czy ta ostatnia sytuacja wpłynęła na rozwój Google? Z pewnością tak. Ale czy podjęli ją właściciele firmy? Z pewnością nie, więc mamy następny element skutecznych decyzji ” biznesowe szczęście”. Sytuacji na pewno nie upraszczają badania Daniela Kahnemana profesora Uniwersytetu Princeton i laureata Nagrody Nobla z dziedziny nauk ekonomicznych, który badając umiejętność przewidywania przyszłości przez fachowców i ekspertów stwierdził, że “wypracowanie intuicyjnej wiedzy zależy od tego czy profesjonalista może odpowiednio dużo ćwiczyć, oraz od tego, jak szybko i jak wyraźnie może oglądać skutki swoich działań”. O ile powyższe wnioski wydają nam się logiczne, bo prawdziwi liderzy wykuwają się w boju działań, o tyle następne przytoczone poniżej wprowadzają do tego rozumowania mocną korektę. Otóż badania wykazały także, że rzeczywiście o ile osoby, które były fachowcami w swojej dziedzinie podejmowały częściej słuszne decyzje w kwestiach długoterminowych prognoz i rozwoju od pozostałych osób, o tyle osoby uznawane za ekspertów, które się za takie uważały częściej się myliły. Za to byli uważani za bardzo wiarygodnych przedstawiając swoje koncepcję w powiązaniu dwóch elementów tj. łatwości przedstawiania pewności własnych przekonań oraz ich spójności w danym momencie z dominującymi warunkami.

Mamy więc następny wniosek: liderzy doskonalą swoją intuicję dzięki długotrwałej praktyce w działaniu w połączeniu z możliwością obserwowania i wartościowania skutków podjętych decyzji. Co więcej, równocześnie muszą cechować się pewnym dystansem do samych siebie, rodzajem autorefleksji, która powstrzyma ich wiarę we własną nieomylność.  Akademia Leadershipu (kliknij)

Co oznacza, że dla osiągnięcia skuteczności decyzji trzeba być liderem z jasną wizją celów, z zasobem osobistej wiedzy, doświadczeniem i otwartością, dystansem do własnej nieomylności oraz wypadkową szczęścia biznesowego i intuicji jako swobodnego działania w kierunku wyznaczonych celów. Jakie decyzje należą więc do najważniejszych i najtrudniejszych do podjęcia? Przykładów można by mnożyć, a odpowiedzi będą różne w zależności o organizacji i samych liderów. Proponuję na początek odwołać się ponownie do badań. Wróćmy do badań Ram Charana i przyjrzyjmy się rodzajom wyborów stawianym przed liderami.

  • Jedną z najtrudniejszych decyzji liderów jest sytuacja gdy zawodzą zaufani kluczowi menedżerowie, którzy bezpośrednio im podlegają. Często doprowadzając całą firmę do trudnej sytuacji zanim odpowiednia decyzja zostanie podjęta.
  • Inny problem dla lidera stanowi menedżer, który osiąga wyniki ale nie respektuje i nie identyfikuje się z wartościami firmy. Z reguły mija wiele lat zanim nagromadzone problemy wybuchną zabierając częstokroć wszystkie dotychczasowe korzyści, zmuszając liderów do spóźnionej reakcji. Pozostawiając sytuacje kryzysowe do opanowania.
  • shutterstock_193134770Natomiast Jack Welch były wieloletni prezes GE i charyzmatyczny przywódca, uważa poszukiwanie kluczowych menedżerów do firmy za jedną z najtrudniejszych i najczęściej niedocenianych przez liderów decyzji. Według niego do decyzji dużej wagi należą niewątpliwie także fuzje i przejęcia. Welch daje przykład, jak to przejmując jedną z firm tak się w proces zaangażował przekonując swoich akcjonariuszy i radę nadzorczą, że sam proces zakończył się tak jakby to firma przejmowana była podmiotem dominującym i skutki tego GE odczuwało przez wiele lat. Statystyki pokazują, że połowa fuzji się nie udaje tj. nie przynosi spodziewanej wartości dodanej, a wręcz doprowadzając do spadku wartości firmy, bo procesy przy jej zawieraniu i realizacji nie są odpowiednio przygotowane.
  • Kolejnym rodzajem trudnych decyzji są decyzje przełomowe (strategiczne) idące pod prąd, które w momencie ich podejmowania wydają się pozbawione sensu i logiki dla danej branży. Gdy lider narażony jest na słowa krytyki nie tylko niezadowolonych pracowników ale także akcjonariuszy, ekspertów i całego otoczenia. Dopiero po pewnym czasie, bądź nawet po latach okazuje się, że była to decyzja wizjonerska zmieniająca rynek i wynosząca firmę na zupełnie nową pozycję.
  • Dalej w jednej grupie możemy wymienić całą listę złożonych działań jak, reorganizacje, restrukturyzacje, nowe wdrożenia marek, nowe otwarcia, ekspansje, strategie inwestycyjne, decyzje o wydatkach, własnej sukcesji, kryzysach medialnych, wadach produktowych, itp.
Wszystkie te decyzje są oczywiście uwarunkowane dodatkowo czasem i nagradzającym doświadczaniem własnej skuteczności, budującym pozycję lidera i jego pewność siebie.

Czasami niektóre decyzje są źle oceniane na początku w krótkim okresie czasu aby zostać w końcu przełomowymi. Bywa też odwrotnie są decyzje wzbudzające od razu akceptację i aplauz jednak w długim okresie są oceniane negatywnie, jako zbyt łatwe, nieprzemyślane, i w efekcie rujnujące strategię czy wyniki. Ponadto z presją czasu wiąże się ta część intuicji, która z jednej strony podpowiada aby zbyt pochopnie nie reagować na impulsywne sygnały z rynku czy wnętrza organizacji (przedwczesne korygowanie decyzji po czasami “rozpaczliwych” informacjach z pola lub wnętrza organizacji), lecz z drugiej strony aby zbyt długo nie zwlekać z podjęciem działań lub korektą decyzji. Decyzje oceniane jako skuteczne pojawiają się więc czasem jako objaw dobrych decyzji innym razem jako skutek źle ocenianych decyzji. Do złożoności procesu podejmowania ważnych skutecznych decyzji dodajmy kolejny element. Istotnym czynnikiem funkcjonowania lidera w trudnych momentach jest także to, aby miał w swoim otoczeniu osobę współpracującą, doświadczoną, lecz nie zaangażowaną w politykę firmy. Doświadczonego doradcę, z którym będzie mógł dokonywać analiz, przedyskutować inne punkty widzenia, omówić krytyczne ścieżki, podjąć sparing dla obrony decyzji lub wręcz przeciwnie jej obalenia aby decyzja dojrzała w nim samym i aby wdrożenie było od początku naznaczone wizją sukcesu, potrzebną jego współpracownikom do jej realizacji.

Wartością dodaną we współpracy z doradcą jest to, że wiele rzeczy już gdzieś zostało przetestowanych, więc nie trzeba uczyć się na własnych błędach.

Skuteczni liderzy podejmują więc wiele różnej wagi decyzji, które wywołują czasami różny skutek jednak ich wypadkowa przynosi sukcesy i stabilny wzrost firmy w długim okresie. Skuteczne decyzje poparte doświadczeniem i wytrwałością budują krok po kroku osobowość lidera, który bazując na tym może podejmować nowe skuteczne wyzwania dla wzrostu i rozwoju organizacji.

Autor: Andrzej Kochanek 4VALUE Business Consulting
Artykuł był także pokazany jako wprowadzenie do Naszego wystąpienia na KONGRESIE BODY-LIFE
 
ZAPYTAJ O PROJEKTZobacz też: Leadership, Akademia Leadershipu