Mogłoby się wydawać, że tak stawiane pytania należą już do przeszłości. Wciąż można usłyszeć w wielu firmach podważanie sensu inwestowania w działania rozwojowe, szeroko rozumiane lub zamykanie ich w pudełku, niezbędnych szkoleń produktowych, prawnych czy też wymaganych prawem np. BHP. Co zatem rozumiemy przez działania rozwojowe? I czy są przykłady, które mogą nam pomóc w tym dylemacie?

 

 

Według Cyklu Davida A. Kolba osoby dorosłe uczą się efektywnie jeżeli zachodzą poniższe cztery etapy:

Etap 1 – doświadczenie – wiedzę zdobywa się przez doświadczenie. Aby przykuć uwagę słuchaczy do konkretnego problemu należy odnieść go do doświadczenia rozumianego jako przeżycie czy doznanie.

Etap 2 – refleksja – czyli własne przemyślenia i otwarcie się na dyskusję. Uczestnicy obserwują, a  następnie dyskutują na temat problemu przedstawionego w punkcie pierwszym. Wszyscy razem próbują przeanalizować co się wydarzyło i dlaczego. Do konkretnego doświadczenia odnoszą swoją dotychczasową wiedzę i sami dochodzą do pewnych wniosków.

Etap 3 – wiedza – refleksje z poprzedniego etapu zostają połączone z teorią.  Konfrontacja ta ma nie tyle na celu potwierdzenie wniosków z wcześniejszych etapów co umiejscowienie nowej nabytej wiedzy lub wniosków w szerszym kontekście.

Etap 4 – PRAKTYKA – czyli eksperymentowanie i zastosowanie teorii w praktyce. Na tym etapie uczestnicy w sposób aktywny wykorzystują wiedzę, którą zdobyli na szkoleniu. Etap ten polega na wykonywaniu, pod okiem trenera, ćwiczeń – takich jak odgrywanie scenek, wykonywanie zadań czy napisanie krótkich tekstów. Podsumowanie stanowi zamknięcie cyklu, po którym może odbyć się następny cykl. Praktyka jest częścią warsztatów jako laboratorium działania tego co robimy na co dzień. Powinna być  także kontynuowana po szkoleniu w warunkach rzeczywistych.

Te cztery elementy działaj także na co dzień w życiu i pracy.

  1. Mówiąc o działaniach rozwojowych w firmie, na pierwszym miejscu najczęściej pojawiają się szkolenia. Rozważając formę szkoleń w postaci wykładu czy warsztatu, wiemy już z cyklu Kolba, że bardziej efektywna jest forma warsztatowa. Oczywiście nie zawsze tak forma jest możliwa, czy to w związku z ilością osób, które znajdują się na sali, czy merytoryczną specyfiką szkolenia np. prawnego czy BHP. Chociaż w tym zakresie także są elementy, którymi można zwiększyć atrakcyjność takich szkoleń. Dla warsztatu najlepsza jest grupa 6-14 osób , nie przekraczająca dwudziestu. W przypadku wykładu nie ma ograniczeń, zależy to właściwie od sytuacji i umiejętności prowadzącego.

Biorąc pod uwagę organizację  możemy wyróżnić szkolenia otwarte lub zamknięte (In company).  Szkolenia otwarte pomagają w rozwoju indywidualnym i wymianie doświadczeń z osobami z innego otoczenia. W jednym miejscu spotykają się osoby z różnych branż czy środowisk, które nabywają wiedzę na dany temat, dyskutują i wymieniają się doświadczeniami. Owocuje to często, budowaniem relacji i wieloma innowacyjnymi pomysłami. W szkoleniach zamkniętych pracownicy jednej firmy doskonalą się i dzielą doświadczeniem w wybranym obszarze.

Ze względu na treści możemy ogólnie podzielić szkolenia na:

  •  Szkolenia merytoryczne np. produktowe, prawne, księgowe, BHP, compliance itp. najczęściej w formie wykładów, prezentacji lub e-learningu. Szkolenia te wprowadzają nowe elementy wiedzy w danym obszarze, są niezbędne aby pracownicy mogli prawidłowo i bezpiecznie wykonywać swoje zadania.
  • Szkolenia rozwojowe lub miękkie np. komunikacja, zarządzanie czasem, zarządzanie ludźmi, style zachowań, badania osobowości itp. – związane są z podnoszeniem wiedzy i umiejętności uczestników. Celem takich szkoleń jest rozwój biorących w nich udział osób, w określonym obszarze, w  dobrej atmosferze. Tutaj każdy z uczestników sam decyduje, co z właśnie poznanego materiału jest dla niego ważne lub ciekawe i co z tego zastosuje w najbliższym czasie w pracy lub życiu prywatnym.
  • Szkolenia biznesowe np. szkolenia ze sprzedaży, negocjacji, zarządzania, finansów – ich celem jest rozwój biznesu przez podnoszenie wiedzy, umiejętności i motywacji pracowników. Oczywiście ważne jest również aby odbywało się to w przyjaznym otoczeniu. Szkolenia te odróżnia od poprzednich to, że firma lub organizacja spodziewa się po pracownikach uczestniczących w szkoleniu wykorzystania elementów ze szkolenia w codziennej pracy oraz aby te działania  przełożyły się na wyniki.

W szkoleniach biznesowych niezwykle skuteczna metodą jest szkolenie w postaci akademii (np. zarządzania, sprzedaży, właściciela firmy itp.), w której cały proces szkolenia i podnoszenia wydajności zaplanowany jest z góry w kilku etapach. Po każdym kroku następuje podsumowanie, co udało się zastosować w praktyce po ostatnim etapie i jakie to przynosi efekty, a całość dopełniają działania w miejscu pracy (on the job). W akademiach skutecznej sprzedaży stosowana jest często również certyfikacja procesu zakończona egzaminem, co daje dodatkowy element motywacyjny w całym procesie.

Kompleksowy proces szkoleniowy jest znacznie bardziej efektywny niż pojedyncze 1-2 dniowe szkolenia, ponieważ wyrównuje wiedzę i umiejętności całego zespołu w pełnym zakresie jego działania.  Akademia jest przykładem procesu zgodnym z cyklem Kolba i poziomami oceny efektywności szkoleń Kirkpatricka, o których powiem w dalszej części tekstu.

Brian Tracy w  „Strategie Skutecznej Sprzedaży” pisze tak: 70% sprzedawców jest słabo przeszkolona. Większość szkoleń to szkolenia techniczne produktowe, wewnętrzne, ważne na początku. Jednak w szkoleniu sprzedawców 80% to sprawa mentalna, 20% to kwestia techniczna. 95% sprzedawców nie potrafi sprzedawać potrafi jedynie „Paplać o swoich produktach”.

Do oceny szkoleń używa się najczęściej Modelu Czterech Poziomów Kirkpatricka®:

Poziom 1 – Reakcja – mierzy w jakim stopniu uczestnicy zareagowali pozytywnie na szkolenie. Najczęściej stosowane są tutaj ankiety satysfakcji.

Poziom 2 – Wiedza – mierzy w jakim stopniu uczestnicy opanowali wiedzę, zasady  i umiejętności na szkoleniu. Najczęściej stosowane są testy wiedzy (także pretesty, posttesty).

Większość firm nie wychodzi poza te dwa poziomy.

Poziom 3 – Zachowania – obserwowanie w jakim stopniu uczestnicy stosują to czego się nauczyli w pracy. Elementy mierzone tutaj to np. jakość pracy, wydajność, zmiana nawyków w pracy, używanie nowych aktywności. Do pomiaru można użyć arkusza obserwacji, oceny lub rozmowy.

 Pozom 4  – Wyniki – w jakim stopniu elementy wdrożone na szkoleniu wpływają na rezultaty w określonych obszarach przyjętych wskaźników np. wzrost sprzedaży, zmniejszenie ilości reklamacji, zmniejszeniem kosztów itp.?

Badania R. Brinkerhoffa wykazały, że tradycyjny model przeprowadzenia uczestników przez szkolenie tj.  5% przygotowanie, 90% realizacja i 5% follow up, nie przynosi efektów. Największe efekty daje ułożenie procesu szkoleniowego według proporcji: 25% przygotowanie, 25% realizacji, 50% follow up.

W wypadku pierwszych dwóch poziomów główna odpowiedzialność za efekt szkolenia spoczywa na trenerze podczas szkolenia. Natomiast poziom trzeci i czwarty mają miejsce już „poza salą”. Nota bene jest to 50% procesu.  Dlatego kluczowe na tych etapach jest świadome zaangażowanie managerów liniowych i ich współpraca z firmą szkoleniową.

Z tego punktu widzenia, trzeba inaczej rozłożyć akcenty w procesie przygotowania, realizacji i wdrożenia procesu szkoleniowego, ponieważ najbardziej efektywnym treningiem –  jest trening w miejscu pracy.

Jack Welch w książce „Winning znaczy zwyciężać” dzieli pracowników na podstawie osiąganych przez nich wyników na trzy grupy: 20% najlepszych, 70% przeciętnych i 10% najsłabszych pracowników. Statystyki te potwierdzają się w wielu firmach.  Welch stosuje systemem rozwijania i motywowania każdej z tych grup, szuka też sposobu jak zwiększyć grupę najlepszych pracowników. System rozwoju jaki opisuje Welch polega na mocnym nagradzaniu, docenianiu i szkoleniu pierwszej grupy. Szkoleniu, precyzyjnym wyznaczaniu celów i pracą z konstruktywnym feedbackiem dla drugiej grupy i wymianą trzeciej grupy. To ostatnie dzisiaj brzmi nieco drastycznie, jednak biorąc pod uwagę, że prawdopodobnie są to osoby, które nie czują się dobrze w danej organizacji może to przynieść obopólne korzyści.  Połączenie ustawicznych szkoleń z praktyką,  motywacją i jasnym wyznaczaniem celów jest więc kluczowym elementem osiągania sukcesu.

Co jakiś czas naukowcy zadają sobie pytanie czy można zwiększyć ilość najlepszych pracowników a przez to wydajność całej grupy?

Najnowsze badania Borisa Groysberga, Ashisa Nandy i Nitina Nory robione na grupie 2660 menedżerów z funduszy inwestycyjnych wykazały, że są firmy które potrafią zwiększyć ilość pracowników  z grupy A – najlepszych, dzięki odpowiedniemu procesowi składającemu się ze szkoleń, coachingu, mentoringu, rozumienia celu wspartego analizą danych i wspólnych wartości. Badania te pokazały także, że gwiazdy (pracownicy grupy A), które przeszły do firm o słabych procesach, zanotowały duże spadki efektywności i to w okresie 5 letnim. Badacze wysuwają także tezę, że dla sukcesu stworzenia wydajnego zespołu składającego się z pracowników grupy A, 30% to są cechy zależne od jednostki, a aż 70% od odpowiedniego procesu. Może to budzić zaskoczenie, jednak jak wskazują inne badania  Jeffa Dyera i Hala Gregersena opisujących w książce „DNA Innowatora” najbardziej innowacyjne firmy. Firmy te potrafią znajdować i kształtować pracowników grupy A znacznie przekraczając ogólne statystyki np. Intuitive Surgical, Apple, Google, Procter & Gamble, 3M, Salesforce.com i inne.

  1. Warsztaty biznesowe, kreatywne lub strategiczne. Warsztaty te różnią się od szkoleń tym, że wytyczają strategię firmy, zmieniają procesy biznesowe czy też definiują projekty do realizacji. Zespół składający się z szeroko rozumianej kadry zarządzającej i pracowników, mającej wpływ na decyzje w danej firmy, pracuje z trenerem, przy użyciu odpowiedniej metodologii (np. facylitacja, czy STOP-LOOK-GO®) nad wypracowaniem rozwiązań. Rozwiązania te, są następnie opracowywane i wdrażane w firmie. W trakcie warsztatów definiuje się także spodziewane wyniki, elementy do monitoringu oraz kluczowe czynniki po których poznamy, że osiągnęliśmy cel.
  2. O Coachingu opisaliśmy już w artykule w wydaniu czerwiec – lipiec 2016. Przypomnę tylko badania, w których coaching był rozpatrywany w oparciu o wskaźnik ROI. Firma PricewaterhouseCoopers (PwC), na zlecenie ICF /źródło ICF/

W 2014 i 2015 roku, przeprowadziła badanie, w którym wzięło udział ponad dwa tysiące osób w 64 krajach.  Badanie to ewidentnie potwierdziło zwrot z inwestycji (ROI) w coaching:

  • prawie co piąta firma osiągnęła 50-krotny zwrot z inwestycji
  • średnio firmy odnotowały 7-krotny zwrot z inwestycji
  • 86% firm, które dokonały analizy wyników, deklaruje przynajmniej zwrot z inwestycji

Z liczb jasno wynika, że coaching ma długoterminowy wpływ na zdolność organizacji do utrzymania talentów, a także na trwałą poprawę wyników finansowych.

  1. Mentoring, jest coraz częściej stosowaną, metodą zwiększania efektywności pracowników, która wpisuje się w najważniejszy element zdobywania doświadczenia w miejscu pracy (on the Job). Mentor jest osobą z dużym doświadczeniem w danym obszarze. Może być z firmy lub spoza niej. Omawia bieżące problemy z osobami młodszymi, o mniejszym doświadczeniu i stażu, używając odpowiedniej metodologii wypracowuje wspólnie z osobą, która bierze udział w procesie najlepsze rozwiązania.

Oczywiście są jeszcze inne metodologie rozwojowe jako choćby przytoczone badania rozwojowe np. FRIS®, czy D3+BAI®, które podpowiadają jak zaczynając od samoświadomości rozwijać siebie i lepiej funkcjonować w otoczeniu.

Na zakończenie jeszcze jeden aspekt dotyczący działań rozwojowych, a mianowicie   jakie są  najczęstsze przyczyny, z powodu których firmy nie szkolą pracowników. Poniżej nasze badania jakościowe:

  • brak budżetu, brak środków
  • nie mamy czasu
  • nie mamy żadnych potrzeb
  • nie możemy wyciągnąć ludzi z pola/nie możemy oderwać ludzi od pracy
  • szef nie widzi potrzeby
  • już się kiedyś szkoliliśmy i to nic nie dało
  • robimy tylko konieczne szkolenia merytoryczne np. BHP i księgowe itp.
  • załatwiamy to sami

Z rozwojem firmy jest jak ze startem rakiety. W dobrze skonstruowanej rakiecie podczas startu i pierwszej części lotu załoga niewiele musi robić, a pokonuje największą odległość w najkrótszym czasie. Potem wszystko zależy od ich sprawności i wyszkolenia.

Biorąc pod uwagę najnowsze badania dotyczące efektywności działań rozwojowych, wyzwaniem dla firm jest obecnie odpowiedź na kilka pytań: na czym powinien polegać cały proces rozwojowy w naszej organizacji? Jak  znajdować i tworzyć najlepszych pracowników – z grupy A? Jak przekładać poszczególne elementy rozwojowe, w połączeniu ze strategią, na rezultaty? Jak utrzymać zespół na wysokim poziomie umiejętności, zaangażowania i motywacji?

 

Świadome oraz uczące się organizację dużo szybciej osiągają zakładane efekty biznesowe , są również lepiej przygotowane na spotkanie z okresami gorszej koniunktury rynkowej. Potrafią utrzymać równowagę między samym działaniem, a zwiększaniem potencjału działania. Tym samym stają się bardziej konkurencyjne na swoich rynkach.

Artykuł ukazał się w magazynie: Pharmaceutical Representative.

Autor:

Andrzej Kochanek, Dyrektor Generalny 4Value Business Consulting

Konsultant, trener biznesu, mentor  i menedżer specjalizujący się w strategiach rozwojowych, efektywności sprzedaży, innowacjach  oraz rozwoju osobistym.  Przez 17 lat zajmował się zarządzaniem  w dużych firmach giełdowych,  krajowych i międzynarodowych.  Absolwent Executive MBA Illinois State University.  Łączy duże doświadczenia biznesowe  w zarządzaniu  z elementami przywództwa,  mentoringu oraz  psychologicznymi podstawami osiągania rezultatów.