Przywództwo ma wiele twarzy. Zmienia się wraz z epoką, potrzebami społeczeństwa i powszechnie przyjętymi kanonami. Tak samo przywództwo w organizacji. Innego przywództwa oczekiwali podwładni pod koniec lat ’90, innego na początku naszego stulecia. Kiedy zbliżamy się do końca drugiej dekady XXI wieku, znów stajemy przed redefinicją przywództwa. Dziś nie wystarczy, żeby za nami podążyli inni. Dzisiaj liczy się skuteczność. W świecie, w którym firmy chcą przyciągnąć lub zatrzymać szczególnie cenne jednostki, a na rynku pracy coraz więcej młodych ludzi, którzy potrzebują widzieć sens i cenią autentyczność, lider ma nie lada trudne zadanie.

 Jak w takim razie sprostać oczekiwaniom ludzi, zrealizować cele organizacji i pozostać sobą? Teorii na skuteczne przywództwo jest wiele, ale to tylko teorie. Na szczęście z pomocą przychodzą praktycy, którzy sami stali się liderami i na swój sposób wypracowali zasady i styl, który działa. Tym razem sięgamy po „Everest lidera”, jedną z najnowszych na rynku publikacji na temat przywództwa i wielu ciekawie opowiedzianych doświadczeń, przemyśleń i praktycznych wskazówek, a nawet ćwiczeń, autorki – Anny Sarnackiej-Smith. Za inspirację do rozważań posłużą także wywiady z polskimi i zagranicznymi liderami, które są częścią książki.

Praktyka pokazuje, że na skuteczne przywództwo składa się wiele czynników. Nadrzędna natomiast wydaje się samoświadomość i znajomość swojego zespołu. Te dwa elementy pozwolą nam w pełni wykorzystać potencjał zarówno własny, jak i innych. Będziemy mogli budować na autentycznych potrzebach, wartościach i mocnych stronach. Tylko takie podejście daje liderowi szansę osiągnięcia celów szybciej i mniejszym wysiłkiem. Bo przecież nie chodzi o to, żeby „się spalić”, a żeby stworzyć i skutecznie poprowadzić silny zespół.

Być liderem, to być zorientowanym nie na cel, lecz na rozwój. Jest to podróż, która nigdy się nie kończy.

Lider powinien być świadomy swoich kompetencji, predyspozycji, mocnych stron, ale także tych słabszych. Powinien też pod tym samym kątem poznać swój zespół. Nie wystarczy to jednak, by układanka zwana przywództwem ułożyła się w całość. Brakuje jeszcze jednego kluczowego elementu – skutecznej komunikacji. Komunikacja nie oznacza tylko umiejętności mówienia. Oznacza również, a często przede wszystkim – umiejętność słuchania i słyszenia. Prawdziwy lider stawia na komunikację otwartą, szczerą, z szacunkiem. Z jednej strony komunikacja mieści się w kategorii kompetencji, z  drugiej jednak powinniśmy rozpatrywać ją jako działanie. Lider komunikuje się regularnie. Mówi o oczekiwaniach, planach, postępach i zmianach. Docenia. Nie boi się mówić o rzeczach trudnych i jak pisze Anna Sarnacka-Smith, nie każe się domyślać.

Można więc powiedzieć, że skuteczne przywództwo opiera się na trzech kluczowych czynnikach: samoświadomość lidera, świadomość potencjału zespołu i skuteczna komunikacja. Do tego wielu znawców dodaje jeszcze odpowiedzialność. Brzmi prosto. W praktyce proste nie jest. Wymaga uważności na siebie i innych, skupiania się na mocnych stronach – swoich i członków zespołu, asertywności, uczenia się na błędach, wreszcie poznania i zdefiniowania swojego stylu przywództwa. Chris Cebollero, coach i mentor, członek zespołu Johna Maxwella, zapytany o przywództwo odpowiedział autorce „Everestu lidera”, „Być liderem, to być zorientowanym nie na cel, lecz na rozwój. Jest to podróż, która nigdy się nie kończy.” Inaczej mówiąc, bycie skutecznym liderem jest procesem i wymaga ciągłego, nawykowego rozwijania się.

Ciekawym wątkiem w tej samej publikacji jest rola lidera w zespole. Autorka nie mówi tu o przewodniczeniu, a raczej o byciu jego częścią. Przytacza kilka historii, metaforycznych i prawdziwych, które pokazują, że działania każdego członka zespołu się liczą – tak szefa, jak i podwładnego. Z kolei postepowanie „zgodne z zakresem obowiązków” nie przynosi szczególnej chluby, a co się z tym wiąże również efektów biznesowych. Dopiero wyjście ponad schemat, przeciętność lub to, co standardowo jest od nas oczekiwane, daje siłę całemu zespołowi, zaangażuje ludzi i przełoży się na motywację i efekty. Dlatego każdy lider powinien zastanowić się, co on może dać zespołowi jako jeden z jego członków, bo każdy w zespole jest ważny, a siła zespołu zależy od lidera.

Żyjemy w konkurencyjnym, złożonym i zmiennym otoczeniu biznesowym. Dzisiaj organizacje bardziej niż kiedykolwiek potrzebują efektywnie wykorzystywać potencjał swoich pracowników – budować ich zaangażowanie, motywację i lojalność. Czy w takim razie stać nas na nieskuteczne przywództwo? Konsekwencje mogą okazać się bardzo poważne.

Rozmowa z Anną Sarnacką-Smith, autorką książki „Everest lidera”

Anna Sarnacka-Smith – konsultant HR w EFFECTIVENESS, autorka książki „Everest lidera”; wspiera szefów w doborze pracowników i takim ułożeniu pracy, aby każdy miał możliwość wykorzystania swoich mocnych stron oraz w kształtowaniu postawy liderskiej. Wprowadziła do Polski badanie kompetencji D3 i ostatnio 360 Indicator.

Zuzanna Mazurek: Czym według Ciebie przede wszystkim cechuje się skuteczny lider?

Wiem, że to, co powiem dla niektórych może zabrzmieć mocno. Z mojej praktyki, spotkań, rozmów wynika, że lider przede wszystkim jest uczciwy. Wobec zespołu i samego siebie. Uczciwość względem zespołu zaczyna się od odpowiedzi na pytanie, czy naprawdę chcę być liderem dla zespołu? Czy naprawdę chcę dzielić się wiedzą i doświadczeniem, czy jestem gotowy na to, aby poświęcić czas pracownikom na przygotowanie ich do realizacji projektu i celów: określenie oczekiwań i sprawdzenie, czy obie strony rozumieją te oczekiwania podobnie, czy naprawdę zaangażuję się w monitorowanie efektów i udzielenie informacji zwrotnej?

A uczciwość wobec siebie wymaga zmierzenia się z pytaniem, czy naprawdę chcę być liderem, czyli wziąć odpowiedzialność za rozwój innych? Czy na pewno jestem gotowy na to, aby być szczególnie uważny na drugiego człowieka, szanując jego emocje, lęki, oczekiwania, po prostu to, że jest tym, kim jest, a niekoniecznie tym, kim chciałbym, żeby był? Czy wiem, dzięki jakim kompetencjom i cechom charakteru znalazłem się na tym stanowisku? Jakie są moje mocne strony, a czemu mam się z większą uwagą poprzyglądać?

O uczciwości myślę zawsze, kiedy ktoś pyta mnie, czy nadaje się do tego, aby być skutecznym szefem. To pytanie słyszę dość często od osób, które otrzymały propozycję zostania liderem zespołu lub od osób, które pracują od jakiegoś czasu z zespołami i wiedzą już, jakie to wyzwanie. Zawsze odpowiadam pytaniem: „A czy Ty chcesz być szefem – liderem?”. Bo jeśli nie, to nie przyjmuj tej funkcji, może to nie dla Ciebie, a może to jeszcze nie jest ten czas.

ZM: Czyli bycie liderem to duża odpowiedzialność za innych…

Tak – odpowiedzialność za rozwój pracownika, a za tym naturalnie przyjdą zrealizowane cele. Często zakłada się, że bycie szefem to naturalny, kolejny etap w karierze zawodowej. Wielu się na to godzi, licząc na prestiż czy wyższe wynagrodzenie. Tylko jeśli nie przyjmujesz tego wyzwania z właściwych powodów, aby odpowiadać za rozwój innych, by wspólnie osiągnąć cel, traktując drugiego człowieka z należnym mu szacunkiem, to prędzej czy później ta funkcja stanie się dla Ciebie i innych ciężarem. Przyjdzie frustracja, spadek zaangażowania. Dobrze to znam. I kiedyś szukałam przyczyny tego stanu rzeczy w pracownikach – bo Millenialsi, bo mają wygórowane oczekiwania, bo mną się nie musiał nikt tak zajmować etc. To nie było dobre. Dziś wiem, że poziom motywacji w zespole i efektywność pracowników w dużej mierze zależy ode mnie, od tego, na jakim poziomie leadershipu jestem. To podejście poznałam w USA i odkąd posmakowałam skuteczności tej strategii, mocno się jej trzymam. Efektem tego jest właśnie moja książka „Everest lidera”.

ZM: Mocno się skupiasz na miękkich aspektach zarządzania…

 Tak, bo leadership to postawa a nie stanowisko i zarządzanie zadaniami. Uzasadnienie tego odnajdujemy w samym słowie „leadership”. Kryje się tu konkretne działanie – „lead” – „prowadzenie”, czyli przyjęcie takiej postawy, modelowanie takich zachowań, by inni chcieli za mną podążać. Zatem nie każdy manager jest liderem, ale każdy manager, który odważy się przyjąć postawę liderską i nad nią codziennie pracować, ma duże szanse na zbudowanie i utrzymanie zespołu, w którym zaangażowanie w realizację celów nie jest problemem. Sama się przekonałam, że jak przestałam się skupiać na innych, a zajęłam się sobą i tym, jak moje zachowanie może wpływać na innych, to spadł mi poziom rotacji i nawet współpraca z Millenialsami przestała być wyzwaniem.

ZM: W jaki sposób poznać siebie pod kątem kompetencji liderskich i wejść na wyższy poziom leadershipu?

Należy zacząć od zrozumienia swojego stylu liderskiego – nie tylko z poziomu zachowań, ale i wartości, motywacji. Ja dziś wiem, co jest dobrego w tym, że jestem stylem dominującym i sumiennym (D i C w modelu DISC), jak moje wartości – niezależność i lojalność, motywacje – Wiedza, Ekonomia (to są konkretne wskaźniki w badaniu D3) są odbierane przez innych – w czym im pomagają, a co może być w moim zachowaniu i sposobie podejmowania decyzji zwyczajnie dla nich irytujące. Takie dogłębne zrozumienie siebie pomogło mi otworzyć się na to, że pracownicy mogą mieć inne motywacje do pracy niż ja i to też jest w porządku. Przestałam oceniać ich zachowania, decyzje, a zaczęłam je rozumieć i na tej podstawie tak dostosowywać swój styl liderski do ich stylu zachowania i motywacji, aby pomóc im  wykorzystywać ich potencjał, rozwijać mocne strony, szybciej i efektywniej realizować cele. Czasem słyszę, że to brzmi jak „bajka”, że to takie amerykańskie podejście. To nie jest prawda. To jest strategia współpracy, która zaczyna się i kończy na szacunku do siebie, pracowników, w uszanowaniu tego, że jesteśmy różni i moim moralnym obowiązkiem jest wziąć odpowiedzialność za rozwój siebie i innych (a nie próbować tak na nich wpływać, aby stawali się tacy, jak ja bym chciała). Ta strategia działa w polskich warunkach – sprawdziłam i trzymam się jej na co dzień.

ZM: Faktycznie, model DISC i badanie D3 wiele razy sprawdziło się nam w pracy z managerami i liderami oraz ich zespołami. Podnieśliśmy swoją świadomość. Poznaliśmy zespół… Co dalej?

Jak wspomniałam – zostawić zmienianie innym, a najpierw skupić się na sobie. Bycie liderem bierze się z dużej świadomości siebie, rozumienia innych i codziennej pracy nad tym, aby rozpoznawać potrzeby pracowników i na nie odpowiadać. Rozbudźmy w sobie pasję do prowadzenia ludzi, do wspierania ich w rozwoju, do podejmowania ciągłych wyzwań. Bo bycie liderem to ekscytująca podróż.

ZOBACZ: D3+BAI, samoświadomość lidera, Executive Coaching

ZOBACZ TAKŻE: Budowanie Leadershipu; Akademia Leadershipu,

Autor:

Zuzanna Mazurek, Partner Zarządzający 4Value Business Consulting

Certyfikowany story coach, dyplomowany trener biznesu. Członek Zarządu i rzecznik prasowy International Coach Federation (ICF). Specjalizuje się w PR, CSR, storytellingu, skutecznej komunikacji, wystąpieniach publicznych i firmowych. Doświadczenie zdobywała w firmach międzynarodowych. Wspiera zespoły. Pracuje także w relacji indywidualnej.